Читать книгу "Пробуждение на работе. 35 практичных буддийских принципов, позволяющих обрести ясность и равновесие среди рабочего хаоса - Майкл Кэрролл"

Во времена работы в издательском деле я получил одно задание – мне предложили возглавить команду по реорганизации штата отдела продаж, состоящего из трёхсот человек. Многие люди получали новую нагрузку и новых начальников, а некоторым сотрудникам предлагали переехать в другие города или страны. Кто-то и вовсе терял свою работу. Как и во время любых структурных преобразований, люди беспокоились о своём будущем, а мы прилагали все усилия, стараясь как можно скорее донести до людей особенности новой структуры, чтобы торговые агенты и менеджеры могли сосредоточиться на своих задачах, не отвлекаясь на беспокойство. Однако Марла, наш менеджер по продажам в Европе, сопротивлялась изменениям, связанным с её обязанностями, несмотря на то, что, в сущности, не изменились ни её задачи, ни местопребывание, ни полномочия. Мы встретились в её родном городе за приятным ужином, чтобы обсудить, что её тревожит.

Марла не хотела, чтобы плоды её многолетнего упорного труда подверглись опасности из-за реорганизации, в связи с которой за ней закрепили другую должность. Она наработала в Восточной Европе базу лояльных клиентов и не хотела смущать их, знакомя с новыми людьми, серией новых продуктов и «эффектными» схемами сбыта. Она была непоколебима в трёх вопросах: она хотела сохранить за собой прежнюю должность; сдавать отчёты по продажам и расходам её текущему финансовому руководителю, а также продолжить продавать те же линейки товаров тем же клиентам, что и раньше. С моей точки зрения, все её просьбы были вполне осуществимы – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Предоставив ей свободу в этих вопросах, я принял решение, которое начальство сочло бы не самым безупречным и идеальным, однако данные вопросы много для неё значили. К удивлению Марлы, я заключил с ней следующую договорённость:

«Марла, на самом деле и вы, и я хотим одного и того же: чтобы работа приносила нам радость, чтобы наши клиенты ощущали, что их хорошо обслуживают, а продукция нашей компании адекватно позиционировалась и продавалась. Давайте договоримся, что на какое-то время вы сохраните за собой прежнюю должность и линейку товаров, продолжайте, как и раньше, отправлять финансовые отчёты в мюнхенский офис. Но обещайте мне, что через три месяца мы встретимся и обсудим, как идут дела, и вы попробуете непредвзято взглянуть на ситуацию. Тогда и посмотрим, что делать».

Марла ожидала, что я заставлю её принять «точку зрения корпорации», а вместо этого оказалось, что с её позицией соглашаются. Она почувствовала, что этот разговор пошёл ей на пользу. Когда мы встретились спустя три месяца, согласно договорённости, реорганизация компании уже завершилась и Марла больше не проявляла былого сопротивления изменениям.

Оказалось, что она уже применяла в работе многие из новых маркетинговых планов и с воодушевлением относилась к нескольким новым линейкам товаров. Она больше не видела проблемы в необходимости вступить в новую должность и отчитываться перед другим финансовым руководителем. В случае с Марлой, чтобы быть полезным, мне потребовалось отбросить устоявшиеся взгляды и планы компании, принять во внимание её точку зрения, поддержав и вдохновив Марлу на продолжение работы. Обращение к совместным целям в достаточной мере обогатило атмосферу, чтобы непреклонность Марлы сменилась доверием, и у неё возник импульс для дальнейшей деятельности.

Привлечение ресурсов

Привлечение, или притяжение ресурсов, символом которого является меч (когда меч обнажён, внимание обостряется), – это наша способность во время конфликтов привлекать к себе ресурсы. Раз мы решаем сдать свою территорию, мы можем также призвать и других сделать то же самое. Для разрешения конфликта необходимо прийти к компромиссу, при этом предполагается, что каждая из сторон идёт на уступки, ищет альтернативные решения или привносит собственные ресурсы. Привлечение ресурсов означает, что поскольку мы стремимся к примирению и вносим свой вклад в конфликт, то можем также добиться уступок от оппонентов. Продемонстрировав сначала собственную гибкость, мы можем затем призвать других к тому, чтобы они вносили свои предложения и разделяли нашу ответственность. Привлечение ресурсов подразумевает, что при разрешении конфликтов и преодолении трудностей мы ожидаем, что другие люди будут вносить свои вклад и ресурсы.

В 90-е годы в сфере видеопроката стала сокращаться чистая прибыль и объёмы продаж, и, казалось, никакие маркетинговые ходы не могут исправить ситуацию. Бесплатный прокат, скидки для постоянных клиентов, увеличенные сроки аренды и даже бесплатный попкорн – ничто не могло заставить покупателей брать больше фильмов в прокат. Казалось, все клиенты просто исчезли. Киностудии предсказывали конец эпохи проката фильмов и стали искать новых партнёров для распространения своей продукции. Разовая оплата за просмотр программ, спутниковое телевидение, видео по запросу – всё это продвигали как новый виток в развитии киноиндустрии.

Перспективы бизнеса, связанного с частным прокатом фильмов, выглядели туманными, пока один ведущий специалист по СМИ не сделал тонкое наблюдение и не совершил действие, привлёкшее ресурсы. Этот человек заметил, что клиенты магазинов по прокату фильмов вовсе не перестали посещать магазины. На самом деле их там было полным-полно, однако люди уходили, ничего не взяв напрокат, поскольку в магазинах не оказывалось тех фильмов, которые они хотели посмотреть. Как выяснил этот специалист, покупатели обычно брали напрокат фильмы в период от одного до двадцати одного дня с момента их первого выхода в формате видеокассет, и если за этот период конкретный фильм не появлялся в прокате, вероятность того, что покупатель когда-нибудь в будущем возьмёт на прокат именно этот фильм, стремилась к нулю. Задача состояла в том, чтобы обеспечить покупателей фильмами в течение двадцати одного дня с момента их выхода. К сожалению, в прокате было лишь ограниченное число кассет; поэтому люди уходили из магазинов с пустыми руками.

Чтобы решить эту проблему, данный специалист сделал смелое предложение всем крупным киностудиям – предложение, потенциально привлекающее ресурсы: после первого выхода фильма на видеокассетах студиям необходимо было предоставить магазинам видеопроката бесплатно неограниченное число кассет.

Сначала подобное предложение казалось нелепым. Студии зарабатывали деньги, продавая фильмы, а не просто отдавая их бесплатно. Тем не менее, в данном случае этот специалист по СМИ предположил, что если в течение двадцати одного дня с момента выхода нового фильма студии обеспечат магазины по прокату неограниченным количеством кассет, то никто не уйдёт из магазина с пустыми руками, так что продажи киностудий и их прибыль стремительно возрастут. Чтобы это произошло, студиям придётся перестать продавать видеокассеты и начать заниматься прокатом фильмов в соответствующих магазинах. Студиям придётся совершенно по-другому строить свой бизнес, предлагая свои ресурсы в неограниченном количестве и получая взамен часть дохода по прокату видео. Киностудиям не потребовалось много времени, чтобы всё это осуществить; что получилось в итоге, можно увидеть, зайдя в любой магазин видеопроката. Только что вышедшие фильмы доступны всем, и редко случается, чтобы клиент ушёл из магазина с пустыми руками. Вплоть до наших дней бизнес по прокату фильмов продолжает процветать.