Читать книгу "Ускорение перемен - Джон П. Коттер"

В этой истории, как и в остальных примерах, конкретные детали опущены. Но особенности организационного контекста и заявлений сохранены. В данном случае Декларация звучала так:

«Ввиду изменения отношения в обществе и роста потребностей рынка у нас есть возможность за четыре-пять лет удвоить наши доходы и стать глобальным лидером в своей отрасли. Мы завоюем наиболее высокую долю рынка в тех областях, где мы работаем. Наиболее высокую долю рынка мы понимаем как наиболее высокий процент возведения новых производственных мощностей.

Данная возможность является реалистичной при условии сохранения нашего лидерства в технологии, что, безусловно, выполнимо. Она реалистична, если мы будем жить день за днем в соответствии с нашими принципами, что мы и собираемся делать.

Наш успех – это, в конечном счете, успех наших клиентов. А наши успешные клиенты помогут наладить лучшую жизнь миллионам людей по всему миру».

Большинство из нас видели подобные заявления, которые на первый взгляд кажутся пустой риторикой и ни к чему полезному не приводят. Они рассылаются по корпоративной электронной почте и зачитываются на совещаниях. Они глядят на нас с вывесок и плакатов на стенах офисов и цехов. По целому ряду причин они достигают немногого. Но не в этот раз. Почему?

В данном случае часть сотрудников, которые слышали подобные заявления много раз («Счастье – за углом! Осталось руку протянуть!»), отреагировали на заявление сдержанно или откровенно цинично. Но те, кто помоложе, не считали, что все настолько безысходно. И те, кто так хотел, чтобы все сказанное в заявлении оказалось правдой, тоже. И те, кто посчитал, что именно сейчас «звезды так сложились», тоже. Декларация Большой Возможности обладала потенциалом для того, чтобы стать мощным средством создания общего ощущения безотлагательности действий и побудить массы людей к действию. Декларация обладала потенциалом для преодоления стратегической самоуспокоенности, присущей иерархической структуре.

И этот потенциал был максимально использован, поскольку идея проводилась неустанно, проводники ее верили тому, что говорили, и подтверждали сказанное делами. Движение началось с маленькой группы топ-менеджеров, а потом росло и росло. Фактор ускорения № 1 сработал, как и предполагалось. Была создана мощная сила, с помощью которой запущены процессы стратегического ускорения и создания комбинированной системы управления.

Пример: революция в цепочках поставок

Еще одна компания, на этот раз из сферы высоких технологий, расположенная на Западном побережье, с годовым доходом около 2 млрд долларов. На рынке традиционной для этой компании продукции компания занимала третье место. Однако отрасль переживала времена бурных перемен, когда радикально новая технология может в мгновение ока сделать целые продуктовые линейки устаревшими. Декларация Большой Возможности:

«Клиенты переосмысливают всю свою инфраструктуру цепочек поставок. У нас есть возможность радикально изменить бизнес-процессы цепочек поставок при помощи наших инновационных продуктов и нашей культуры – культуры людей, всецело посвятивших себя достойному обслуживанию клиентов. Мы можем стать компанией, которую предпочитают конкурентам, и построить бизнес, которым мы будем гордиться до конца своей жизни».

Это заявление даже короче предыдущего. Но посмотрите, как много вложено всего в три фразы! Главное и самое важное – оценка того, что конкретно они могут сделать для клиентов (радикально изменить цепочки поставок). Очень конкретное определение эпицентра изменений (цепочки поставок). Убежденность, что фирма может использовать новые продукты, которые считает инновационными, чтобы коренным образом изменить инфраструктуру цепочек поставок своих клиентов таким образом, чтобы содействовать успеху этих организаций. Оценка того, что с культурой обслуживания клиентов, принятой в компании, их отдел продаж сумеет убедить клиентов (а некоторые из них, несомненно, довольно консервативны) покупать эти новые продукты, хотя их использование может потребовать радикальных изменений. Косвенное утверждение о том, что все это приведет фирму к росту доли рынка («стать компанией, которую предпочитают конкурентам»). Еще одно косвенное утверждение: все это приведет к тому, что фирмой можно будет гордиться, а это много значит для сотрудников и будущего успеха фирмы.

А ведь можно взять все эти положения из Декларации Большой Возможности, дополнить данными о рынке и обоснованными гипотезами – и получить документ на две-три страницы с названием «стратегия». Или добавить еще рыночных данных и сделать 10–20 страниц, которые уже трудно запомнить, трудно понять, которые никак не подействуют на эмоции и будут содержать столько подробностей, что вконец затуманят мозги сотрудникам и вызовут отторжение в подразделениях компании.

Эта Декларация отличается от приведенной в первом примере тем, что изменения, которые открывают окно возможностей компании, являются технологическими, а не политическими, экономическими или социальными. Но в основном она соответствует тем же критериям, что и Декларация из первого примера. И если эта Декларация Большой Возможности покажется не особенно интересной некоторым читателям данной книги, не беда. Главное – то, что оно было убедительным для людей описываемой фирмы.

Пример: здравоохранение: изменения в продажах и маркетинге

Еще один пример. На этот раз фирма является американским отделением, почти целиком состоящим из специалистов по маркетингу и продажам, высокотехнологичного бизнеса, расположенного в Европе (сфера здравоохранения). Оборот материнской компании – порядка 18 млрд долларов.

История вкратце такова. Руководство отделения в США видело, что в портфеле компании есть два потенциально сверхуспешных продукта, а также два сверхуспешных продукта, оканчивающих свой жизненный цикл. При составлении бюджета в рамках традиционной иерархической структуры рассматривались аналогичные периоды в жизни компании, и на основании этих данных было построено несколько сценариев развития событий. Наиболее пессимистический сценарий предполагал падение продаж на протяжении нескольких лет (если старые продукты сойдут с рынка раньше, чем на рынок выйдут новые), а самый оптимистический – что продажи будут медленно расти (в том случае, если новые продукты завоюют рынок прежде, чем старые с рынка уйдут). Поскольку подразделения (и люди) в иерархиях склонны к самозащите, то после объединения прогнозов всех подразделений получилось, что объемы продаж будут стабильны, а прибыль будет падать. Таким образом, обсуждение ситуации происходило в проблемном ключе, а не с точки зрения представляющейся рыночной возможности, – до того момента, пока глава департамента продаж и маркетинга не заговорил твердо и убежденно, обращаясь к совету директоров:

«Почему мы должны запускать эти два новых важных продукта так же, как мы это делали в прошлом, или с незначительными улучшениями стандартного процесса? Почему бы нам не действовать совсем по-другому? Да, это потребует некоторых значимых преобразований в маркетинге и продажах. Да, это потребует нового подхода к проведению этих стратегических преобразований. Давайте проведем уточненные расчеты. Давайте оценим влияние успеха этих продуктов на рост наших продаж через два– пять лет. Давайте задумаемся, о том, как эти продукты повлияют на нашу позицию на рынке. Давайте задумаемся о том, как тот успех отразится на нас и на наших сотрудниках. Кто же не хочет побеждать, побеждать и снова побеждать вместо того, чтобы удерживать позиции, завоеванные ранее? Наши коллеги из штаб-квартиры компании, которые постоянно предъявляют нам претензии, быстро превратятся в наших горячих сторонников. И посчитайте размер возможных бонусов».