Читать книгу "Простое лидерство - Борис Грундль"

Харальд Грубер подошел к человеку, сидящему в инвалидной коляске, и сердечно пожал ему руку, а затем продолжил свою речь:

– Но дальше все зависело только от вас. Вы взяли на себя обязательство. Вы убедили в пользе новой системы большинство сотрудников фирмы. Те, кто не смог идентифицировать себя с ней, своевременно поняли это и отправились искать счастья в других местах.

Сегодня, идя по коридорам компании, я слышу смех, вижу лица гордых и уверенных в себе людей. Я вижу сотрудников, которые знают свои задачи и работают больше, чем их начальники. Я вижу лидеров, которые не жалеют времени на своих подчиненных. И цифры доказывают, что впечатления меня не обманывают. Вам удалось существенно увеличить оборот и, главное, доход.

Выждав некоторое время, чтобы слушатели могли осмыслить его слова, Старик вновь заговорил:

– Я всегда гордился вами как специалистами. Но сегодня я горжусь вами как лидерами и знаю, что теперь могу смело уходить на покой. Моя компания – в надежных руках.

Я получил от Круглого стола лидеров предложение возглавить один проект и очень рад этому новому заданию. Жизнь щедро наградила меня. Теперь настало время отдавать долги. Проект Круглого стола позволит мне это сделать. Не забывайте, чем вы обязаны «Простому лидерству». Передавайте свои знания дальше. Обещайте себе это.

Пятеро лидеров принесли торжественную клятву. При этом они чувствовали, какие неразрывные узы связывают их со старым основателем компании и человеком, сидящим в инвалидной коляске. Харальд Грубер продолжил:

– Есть еще одна важная тема. Вы знаете, что у меня нет детей, хотя я всегда хотел их иметь. В моем возрасте уже пора подумать, что станет с делом всей моей жизни, когда меня не будет с вами. Я нашел лучшее из всех решений, которое, на мой взгляд, обеспечит процветание «Грубер АГ» и ее сотрудников…

И пятеро лидеров узнали, что основную часть акций своей компании он завещал им.

Часть IV. «Простое лидерство»: трактаты

Пять задач

1. Стимулирование развития людей.

2. Осуществление миссии предприятия.

3. Создание систем.

4. Делегирование полномочий.

5. Контроль.

Пять вспомогательных средств

1. Похвала.

2. Смена направления.

3. Критика.

4. Инструкция, ориентированная на результат (ИОР).

5. Планирование бюджета.

Пять принципов

1. Ответственность.

2. Ориентация на результат.

3. Сосредоточенность на сильных сторонах.

4. Позитивный рабочий климат.

5. Создание обстановки доверия.

13. Пять задач

Первая задача: стимулирование развития людей

Будучи лидером, ты обязан решать всего пять задач. К ним надо относиться очень серьезно. Старательно изучай их и тренируйся. Хочешь ты того или нет, но тебе всегда приходится воздействовать на окружающих. Используй свое влияние, чтобы помогать их развитию.

Кое-кто полагает, что окружающие существуют только для того, чтобы обеспечивать ему личный успех. Это не лидер, а тиран. Другие считают, что достаточно добиться только определенных результатов для предприятия. Но, независимо от производственных успехов, здесь не хватает главного. Кто руководит людьми, тот должен помогать их развитию. Иначе это не лидерство.

Человек, стоящий во главе, должен служить людям. Это не значит, что он выполняет их работу. Руководитель не обязан и не имеет права делать то, что могут и должны делать другие. Служение лидера окружающим заключается в том, что он способствует их росту и развитию.

Что это конкретно означает? В большинстве случаев карьера имеет некие ограничения. Людей обучают, чтобы они достигли определенного профессионального уровня и оставались на нем. Многие полагают, что так и должно быть. Однако большинство способно достичь значительно большего. Твоя задача как лидера – помочь им в этом. Поручай подчиненным все более разнообразные и сложные задания, способствующие их росту.

Чтобы люди развивались, к ним надо предъявлять повышенные требования. Одной добротой здесь ничего не добьешься. Твои подчиненные будут уважать и любить тебя лишь в том случае, если ты поможешь им раскрыть их самые сильные стороны. Разумеется, это возможно только тогда, когда человек сам этого хочет. В противном случае можешь даже не пытаться. Но необходимо знать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят.

Многие руководят – и зачастую даже успешно, – руководствуясь интуицией. Но такой подход имеет два недостатка. Во-первых, в этом случае многое зависит от случайностей, причем гораздо больше, чем сами лидеры могут себе представить. Во-вторых (и это главное), такой метод нельзя скопировать или воспроизвести. Поэтому твой подход должен быть системным.

Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Можно ли здесь вообще говорить о каком-то системном подходе?

Хотя каждый человек уникален, у всех есть общие черты. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Компетентность складывается из знаний и опыта, а отношение к работе – из целей человека и его самосознания. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь подчиненным стать максимально компетентными и заинтересованными в работе. Для этого необходимо в каждой фазе использовать правильные методы руководства. Чтобы определить фазу, в которой находится конкретный человек, необходимо оценить его уровень компетентности и отношение к работе.

В первой фазе сотрудники увлечены работой, но обладают низким уровнем компетентности. Они еще не полностью включились в рабочий процесс, а имеющиеся знания помогают им лишь в ограниченной степени. В этой фазе ты должен не столько помогать, сколько инструктировать. Ты выполняешь как бы роль дирижера, давая точные указания и контролируя их исполнение.

Во второй фазе компетентность становится несколько выше, но зато интерес к работе падает, поскольку «медовый месяц» уже закончился и реальность развеяла первые иллюзии. Тайные надежды сменяются разочарованием, поскольку работник начинает понимать, что ему еще многому предстоит научиться. Зачастую у него возникает желание сменить место работы. В этой фазе ты должен уже не только дирижировать, но и помогать. Путем целенаправленных тренировок тебе следует повышать профессиональную компетентность работника, но в первую очередь – учить его ставить перед собой цели. А помогая добиваться их, ты повышаешь его уверенность в себе и интерес к работе.

Третья фаза является решающей. Компетентность человека к этому времени становится высокой, но его отношение к работе характеризуется непостоянством. Он считает себя отличным сотрудником в силу своих знаний и умений, но подвержен частым сменам настроения. Он еще не умеет руководить собой и то полностью отдает себя работе, то совершенно лишается всякой мотивации. Уговоры дают лишь относительный эффект. В данной фазе надо больше помогать, чем давать указания. К работнику следует предъявлять высокие требования. Иногда уместна достаточно жесткая критика – ведь было бы жалко, если бы сотрудник навсегда застрял в этой фазе.