Читать книгу "Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц"

• «давайте разработаем облегченную версию программы и попробуем захватить рынок небогатых потребителей»;

• «давайте приобретем компанию, обладающую продуктом с более простой архитектурой»;

• «давайте сфокусируемся на поставщиках услуг».

Все эти предложения привели только к тому, что я понял: мы имеем дело не с сокращением рынка. Потребители продолжали покупать – только они покупали не наш продукт. Поэтому я говорил всем приходившим одно и то же: у нас нет серебряной пули для решения этой проблемы, есть только свинцовые. Они не хотели это слушать, но следовало внести ясность: мы должны создать лучший продукт. Другого выхода нет – ни окна, ни дыры, ни задней двери, ни аварийного люка. Мы должны выйти через парадную и отогнать большого и наглого парня, который там караулит. Свинцовая пуля.

Через девять месяцев упорного труда по жесткому графику разработки нового продукта мы вернули лидирующие позиции на рынке и со временем создали компанию рыночной стоимостью 1,6 миллиарда долларов. Если бы не свинцовые пули, думаю, ее стоимость не превысила бы и десятой части от этой суммы.

В бизнесе нет ничего более страшного, чем угроза гибели компании. Это настолько страшно, что многие делают все, чтобы не столкнуться с ней. Сотрудники будут искать любой выход, любую возможность не ввязываться в кампанию, в которой можно все проиграть. Я часто встречал такое отношение персонала стартапов. Обычно разговор складывается примерно так.

Предприниматель: На данный момент мы располагаем лучшим на рынке продуктом. Все наши покупатели любят его и отдают предпочтение ему, а не продукту конкурента Х.

Бен: Тогда почему у конкурента в пять раз больший объем продаж?

Предприниматель: Мы вынуждены привлекать партнеров и поставщиков комплексного оборудования, поскольку не можем создать прямой канал сбыта, как конкурент Х.

Бен: Почему нет? Если ваш продукт лучше, почему бы не сжать кулаки и не вступить в схватку?

Предприниматель: Ну-у-у…

Бен: Хватит искать серебряную пулю.

У каждой компании наступает время, когда ей приходится бороться за выживание. Если вы собираетесь сбежать, когда надо бороться, то стоит спросить себя: «Если наша компания недостаточно хороша, чтобы победить, то зачем ей вообще существовать?»

А кого это интересует?

Просто выиграй, малыш.

Эл Дэвис

Возвращаясь к самым тяжелым дням в Loudcloud, я часто задавал себе вопрос: «Мог ли я лучше подготовиться ко всему этому? Мог ли предвидеть, что половина наших покупателей выйдет из бизнеса? Мог ли знать, что получить финансирование на частных финансовых рынках окажется невозможно? Мог ли предсказать, что в 2001 году всего лишь 19 компаний выйдет на IPO, если в 2000-м таких было 221? Мог ли кто-то поручиться, что, несмотря на все эти обстоятельства, мне все же удастся добиться поставленной цели?»

Когда мне становилось жалко самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом, где он рассказывает, как столкнулся с такой же проблемой, когда начинал свою карьеру главного тренера. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды – ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders’ Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.

Парселлс: Эл, я не знаю, как мы выиграем без доброй половины наших лучших игроков. Что я могу сделать?

Дэвис: А кого это интересует? Просто подготовь команду.

Возможно, это лучший из когда-либо звучавших советов СЕО. Потому что, знаете ли, это правда никого не интересует: ни ваших инвесторов, ни членов вашего совета директоров, ни ваших сотрудников, ни даже вашу собственную маму.

Никого.

И люди имеют право не интересоваться вашими проблемами. Даже если вы назовете самую убедительную причину своего банкротства, это не сохранит ни одного доллара для ваших инвесторов, рабочие места для ваших сотрудников и не приобретет вам ни одного нового потребителя. В особенности это не поможет вам чувствовать себя хоть чуточку лучше, когда придется закрыть компанию и объявить о банкротстве.

Вся ментальная энергия, затраченная на анализ причин провала, могла бы послужить для поиска одного, на первый взгляд, невозможного выхода из ваших нынешних проблем. Не тратьте времени на мучительные рассуждения о том, что вы могли бы сделать иначе. Лучше сосредоточьтесь на том, что вы еще можете сделать, поскольку в итоге это никого не интересует: просто держите вашу компанию на плаву.

Глава 5

Позаботьтесь о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке

Я тусуюсь с крутыми ниггерами, делаю деньги с крутыми ниггерами,

У меня нет времени для вас, чертовы музыканты-ниггеры.

Лучше захлопните ловушку до того, как сами станете мишенью, ниггеры.

Вы все солдаты, а я, чертов сержант, – ниггер.

The Game (Джейсон Террелл Тэйлор, американский рэпер), Scream On Em

Нам удалось поднять курс акций Opsware выше 1 доллара за единицу, и следующей проблемой стала реорганизация управленческой команды. Наши менеджеры имели опыт управления предоставлением «облачного» сервиса, но теперь мы разрабатывали программное обеспечение и нуждались в специалистах по руководству такой деятельностью. В компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, самыми важными людьми являются вице-президенты по продажам и техническим вопросам. Сначала я пытался взять вице-президента по коммерческим услугам из Loudcloud и сделать его вице-президентом по продажам в новой компании. Но из этого ничего не получилось. Следующий вице-президент по маркетингу должен был стать четвертым по счету, назначенным за эту должность за три года существования компании, – не сказать, что политика назначения персонала была особенно удачной. Что еще важнее, следующая ошибка с выбором кандидатуры на должность вице-президента по продажам должна была стать последней моей ошибкой. Рынок, не говоря уже об инвесторах с Уолл-стрит, не оставлял большого пространства для маневра.

Чтобы следующий выбор был более удачным, я решил пока что руководить отделом сбыта самостоятельно: давал указания, проводил встречи по выполнению планов и был единственным человеком, отвечавшим за показатели объема продаж компании. На собственном тяжелом опыте я убедился в правоте Колина Пауэлла[18]: нанимая на работу топ-менеджеров, надо отдавать предпочтение обладающим сильными сторонами претендентам, а не тем, у кого нет очевидных слабых сторон. Руководя продажами, я со всей очевидностью понял, какие качества для сотрудников отдела сбыта особенно необходимы, и составил весьма ценный список тех, кто обладал такими качествами.