Читать книгу "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"

а также смягчает ощущение ловушки. Если спросить: «Скажите мне, что у нас работает, а что не работает?», многие ответят: «Все работает, ничего не тормозит».

• Подробно объясните, как вы поступите с результатами опроса, что сможете, а что не сможете предпринять. Например, если сотрудник заявляет: «У нас проблема с распределением надбавок», вы можете сказать: «Планы зарплат от меня не зависят; это прерогатива нашего генерального директора. Я могу поднять этот вопрос, но повлиять – нет». Если же вам скажут: «По-моему, связь с филиалами плоховата, у меня лично не получается допытаться, что там происходит», – любой руководитель в силах сделать что-либо, чтобы решить эту проблему.

Однажды мой коллега заметил: «Я не избегаю трудных разговоров: я избегаю трудных разговоров с людьми, которым не доверяю». Неотъемлемая часть всех стратегий, описанных в этой главе, – то, что эти беседы, если их правильно вести, могут укрепить доверие и тем самым повысить результативность. Слушать, активно реагировать и искать обратную связь – в этом и есть смысл успешного лидерства.

Глава 8. Ориентируйтесь в непростых разговорах

(Читателям для размышления)

Трудный разговор требует, чтобы мы чувствовали себя комфортно в некомфортной ситуации. Он начинается с того, что вы говорите все начистоту и оперируете фактами, которые считаете достоверными. Нужно быть смелым и вести разговор, которого вы избегали или боялись, чтобы преодолеть преграды на пути к успеху.

Сейчас мало кто решится пойти неподготовленным на переговоры о зарплате или на собеседование. Тем не менее мы часто вступаем в трудные разговоры, не планируя их и не обдумывая, что можем сказать и услышать. Предлагаем вам контрольный подготовительный список: прежде чем начать сложный разговор, просмотрите его. Начнем?

1. Создал ли я безопасную обстановку?

■ Создайте безопасную среду.

■ Поговорите наедине.

■ Подумайте, прежде чем что-то сказать.

■ Предполагайте, что собеседник хочет добра.

2. Готов ли я рискнуть?

■ Будьте открыты.

■ Следите за языком тела.

■ Активно слушайте.

■ Задавайте дополнительные вопросы.

■ Не перебивайте.

■ Повторите то, что вы слышали, для большей ясности.

■ Используйте фразы: «Правильно ли я вас понял, когда вы сказали…», «Вы имели в виду, что…».

■ Поделитесь своим видением проблемы.

■ Придерживайтесь фактов.

■ Не ставьте под сомнение противоположную точку зрения.

3. Полагаюсь ли я на здравый смысл и суть дела?

■ Четко укажите причины.

■ Сосредоточьтесь на фактах.

■ Называйте вещи своими именами.

■ Поделитесь доказательствами, дайте обратную связь.

4. Могу ли я эффективно управлять эмоциями?

■ Управляйте эмоциональной энергией.

■ Будьте мотивированны.

■ Дышите ровно, не вздыхайте понапрасну.

■ Сохраняйте спокойствие и поощряйте собеседников делать так же.

5. Все ли понимают, как решить вопрос и закрыть тему?

■ Укажите на проблемы; предложите решения.

■ Оцените предложения сотрудников.

■ Проясните решения.

■ Поблагодарите сотрудников за беседу с вами.

■ Назначьте через месяц контрольную встречу.

Запишите свои соображения

Глава 8. Ориентируйтесь в непростых разговорах

(Приложение для лидеров)

Подготовка к трудному разговору, особенно с подчиненным, требует от руководителя дополнительного осмысления в двух ключевых аспектах, в особенности если имеется в виду диалог с подчиненным.

Определите тему предстоящего трудного разговора. Используйте для беседы упражнение из раздела «Читателям для размышления» и список ниже. Во время разговора обращайте внимание на зону результативности (низкой, ограниченной или высокой), в которой может находиться собеседник.

■ Сила влияния. То, что вы произносите, имеет особенный вес. Не осознавая этого, вы можете оборвать разговор даже прежде, чем он начнется. Убедитесь, что сбавили тон перед разговором. Назначайте встречи на нейтральной территории, а не в офисе, садитесь рядом, а не за столом в кабинете, дайте понять, что точка зрения другого человека не менее важна, чем ваша.

Запишите свои соображения

■ Защита/убеждение. Сложные разговоры – не дискуссии. Запланируйте первый вопрос, который «передаст мяч» собеседнику и прояснит ваши намерения. Например: «Я знаю, что вы хотите поговорить о решении, принятом на прошлой неделе. Я намерен серьезно выслушать ваши опасения и вместе с вами разработать план продвижения вперед». Затем поставьте перед собой задачу: не прерывать и не опровергать комментарии собеседника.

Запишите свои соображения

Жизнь человека становится то у́же, то шире – пропорционально его смелости[45].

Анаис Нин, писательница

Часть III. Проявляйте мужество

Стоит всего извлечь подсознательные предпочтения на поверхность, как мы убеждаемся, что они идут вразрез с нашими ценностями. Но что же делать с этим? В этой части книги мы расскажем о четырех смелых действиях.

Согласно нашей схеме, выявление предпочтений помогает нам добиться успеха на индивидуальном уровне, осмысленное общение – на межличностном уровне, а смелость способствует выявлению предубеждений на всех уровнях, в особенности в коллективах и организациях.

Слово «эффективно» здесь важно: если противостоять предпочтениям не тем способом, можно столкнуться с разногласиями в коллективе. Но, используя навыки распознавания, преодоления, объединения и защиты, мы сумеем справиться с предпочтениями так, чтобы это объединяло, а не разъединяло людей в коллективе.

Принцип роста

Одним махом с предпочтением не справиться: их перечень никогда не будет исчерпывающим. Они так и будут проявляться – и в новых обстоятельствах, и в нас самих. Чтобы развиваться, надо регулярно оценивать, где может проявиться предпочтение и как с ним поступить.

Глава 9

Что такое мужество?

Мужество – не отсутствие страха; это осознание того, что есть кое-что поважнее.

Стивен Р. Кови, автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей»

Некий руководитель возглавляет успешный конструкторский отдел, работающий над сложными проектами для клиентов. Один из наиболее способных инженеров в последний год переживает трансгендерный FtM[46] -переход. Он этого не скрывает, и руководитель относится к его решению уважительно. Однако он понимает, что в последние несколько месяцев не доверяет этому человеку в заметных, ориентированных на клиента проектах, хотя раньше доверял. Требуется мужество, чтобы определить предпочтение, когда решения, возможно, принимаются исходя из него.

Беспокоясь о последствиях для себя на работе, сотрудник не показывает фотографий своего мужа в своем офисе и не ставит на экран телефона. Некоторые коллеги отпускают в его адрес гомофобные шутки, кое-кто из старших руководителей тоже смеется. Инженер пытается не обращать внимания, но все это начинает его раздражать, а если избегать коллег, тоже могут быть проблемы. Он замечает, что одна из сотрудниц тоже не находит эти шутки смешными, и решает довериться ей как-нибудь во время перерыва за чашкой кофе – просто чтобы довериться кому-то. Мужество нужно, чтобы справиться с предубеждением в свой адрес.

Несколько высокопоставленных женщин, работавших в Белом доме при президенте Обаме, заметили, что на важных встречах о них говорят вскользь и игнорируют. Они решили объединиться, чтобы их услышали. Если одна вносила стоящую идею, которой пренебрегали на собрании, другая снова выступала с этой идеей, подчеркивая, кто ее автор. Когда эту же идею подхватил мужчина и ее приняли, третья сотрудница снова указала, что придумала ее первая. Подобная практика, впоследствии получившая название амплификация (усиление), стала широко распространенной стратегией союзничества, для которого тоже нужно мужество.

В 2006 году активистка Тарана Бёрк пустила в ход фразу «Me Too» («И меня» или «Я тоже»), чтобы рассказать людям о распространенности сексуальных домогательств и насилия. Но популярным одноименное движение стало только в октябре 2017 года, когда десятки тысяч женщин начали публиковать в социальных сетях