Читать книгу "Креативатор. От идеи до воплощения - Дуглас Миллер"

• Навыки мягкого стратегического планирования и ненавязчивого влияния, умение тонко вести переговоры – все это поможет вам убедить других в целесообразности своей задумки. Особенно на той стадии, когда общаться придется с теми, кто максимально приближен к источнику силы (ими могут быть деловые консультанты или личные ассистенты).

• Успех порождает успех. Вы можете получить более открытый доступ к источнику влияния в будущем, если окажетесь успешным в настоящем: таких людей сразу замечают.

Ролевая культура

Ролевая культура имеет, как правило, бюрократическую структуру: она основана на сильной иерархии, подчинении правилам и должностным инструкциям. В такой культуре значение имеет сама роль, функция, а не человек, выполняющий ее.

Наверное, в рамках именно этой культуры росткам новых идей сложнее всего пробиться наружу, потому что сама основа этой модели прочно зацементирована, она держится на тщательном планировании всех аспектов деятельности, и любые изменения могут расшатать ее. Успех организации напрямую зависит от того, насколько действия людей совпадают с прописанными для них ролями.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ РОЛЕВОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Единственный способ спасти свою идею в условиях этой культуры – подкрепить ее ясным системным обоснованием. Все процессы и процедуры нужно продумать заранее в тончайших подробностях. Пока вы этого не сделаете, вас не будут воспринимать всерьез (к этому типу относятся все государственные учреждения).

• У вас больше шансов на успех, если вы работаете в рамках установленных правил и соблюдаете все формальные процедуры, а не пытаетесь изменить систему.

• Изменения должны быть постепенными. В таких организациях люди работают как раз по той причине, что сама структура рабочего процесса обеспечивает им определенный комфорт и стабильность. Любые изменения, вызванные применением вашей идеи, могут нарушить сложившееся равновесие, и придется сильно постараться, чтобы вернуть людям чувство безопасности. Стабильность и перемены могут сосуществовать, но последние должны быть постепенными.

• В рамках данной культуры легче продвигать идеи, связанные с решением проблем, а не реализацией открытых возможностей.

• Перемены будут происходить медленно, шаг за шагом. Не гонитесь за крупной выгодой, связанной с высокими рисками. Лучше сосредоточьтесь на небольших победах. Культуры, построенные на иерархии, не приветствуют риск, так что постарайтесь минимизировать их, насколько это возможно.

• Даже не думайте идти «по головам» в условиях иерархии – это может быть опасно!

• Чем больше и значительнее идея, тем больше упорства и самоотдачи вам потребуется для ее достижения. В рамках данной культуры революция практически невозможна.

• Будьте осторожны: в условиях иерархии можно «утратить» права собственности на идею.

Проблемно-ориентированная культура

Культуры этого типа базируются на проектных командах и необходимости выполнения конкретной работы. Люди, обладающие знаниями, могут рассчитывать на продвижение, однако это возможно только в контексте команды, участниками которой они являются. Каждая команда уполномочена принимать решения, а ее участники осознают, что обладают бо́льшим влиянием, чем те, кто работает в рамках силовой или ролевой культур. В команде иерархия развита не так сильно. Этот тип культуры считается молодым, и, когда условия ужесточаются, модель перестает работать корректно (например, когда ограничиваются деньги и ресурсы) и обретает характеристики силовой и ролевой культур, чтобы сохранить свое существование.

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Данному типу культуры свойственна гибкость и почти полное отсутствие иерархии – действовать здесь легко.

• Ваша репутация имеет огромное значение. Чего вы достигли в прошлом? Почему вас должны серьезно воспринимать?

• Примените командно-ориентированный подход: соберите людей, обладающих навыками, необходимыми для выполнения определенной работы.

• Уважение зависит скорее от репутации и умений, чем от возраста и опыта.

• Команда должна оставаться немногочисленной, динамичной, быстрой и ориентироваться на результат. Но не позволяйте гордости или естественному духу соперничества вырасти в надменность.

• Внутреннее соперничество – ахиллесова пята этой модели. Иногда команды (различные проектные группы) или отделы (например, отделы маркетинга и продаж) начинают соревноваться друг с другом в борьбе за статус и признание. Поэтому важно сделать акцент на общей пользе, которую несет ваша идея. Она не должна становиться яблоком раздора или инструментом, доказывающим превосходство одной команды (или отдельного человека) над другой.

• Данный тип культуры является своеобразной маркой новейшего времени, и многие организации и управленцы стремятся к ней.

Персонифицированная культура

В культурах, где доминируют определенные люди, деятельность организации подчинена потребностям и желаниям отдельных людей. Возможно, именно личные мотивы побудили их собраться вместе в одну организацию: так больше шансов получить желаемое. И это коренным образом отличает данный тип культуры от силовых типов. Небольшие консалтинговые агентства и профессиональные картели обладают характеристиками данного типа.

Если вы не являетесь участником товарищества, вам будет крайне тяжело достучаться до его представителей и еще сложнее – оказать какое-либо воздействие. Прежде всего, попытайтесь донести до этих людей понимание невероятной выгодности вашего предложения.

Эти культуры – редкий вид. Занятые в них люди иногда вынуждены играть роль услужливых работников. Все же многим удается не только выжить в профессиональном плане в подобных условиях, но и начать процветать. Все дело в степени личного влияния. Например: «К шефу ты попадешь только через меня».

БЛЕСТЯЩИЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «КАК ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ ПЕРСОНИФИЦИРОВАННОЙ КУЛЬТУРЫ?»

• Здесь можно использовать многие тактические методы, предназначенные для силовых культур.

• Люди, обеспечивающие административную поддержку (например, личные ассистенты), часто закрывают доступ к влиятельным персонам. Вам потребуется немало времени, чтобы установить с ними контакт.

• Люди создали организацию, потому что поверили в силу цифр. Что мешает вам воспользоваться тем же принципом?

• Во многих организациях можно обнаружить ячейки таких культур: это группы людей, осознающих, что единственный способ реализовать личные цели – объединиться в некое подобие клуба, пока каждый не получит свое. Однако не всегда это бывает практично или даже возможно. Иной раз, вне зависимости от типа культуры, приходится действовать партизанскими методами. В конце этой главы мы уделим отдельное внимание различным подходам, которые можно смело использовать под знаменами корпоративной версии партизанской войны.