Читать книгу "Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман"

Руководство взяло ответственность за развитие системы улучшений

Руководство, Илья Ш. и Владимир Г., взяло под свой контроль дела по развитию системы улучшений. На первом этапе произошло закрепление за ними тех или иных топ-менеджеров. Эта информация добавилась в сводную таблицу…

Новости первопроходцев…

Наши первопроходцы, УРРС в лице Дарьи П., довели до конца решение своего «бриллианта».

ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ УРРС

14 февраля 2011 г.

«Бриллиант»: длительный процесс согласования счетов на оплату.

Программа улучшений

1. На совещании 15.02.2011 было принято решение вынести на правление банка вопрос о назначении ответственными подписантами оплаты счета по заключенным договорам, разовым платежам и первичным документам Светланы М. и Александра Ч. на новый срок и в рамках установленного лимита.

2. Также был решен вопрос о предоставлении управлению канцелярией банка курьера, сопровождающего документы из управления в бухгалтерию.

3. Таким образом, из вышеуказанного следует, что время подписания счета и первичных документов сокращено в 2–3 раза и у сотрудников подразделения освобождается в среднем 2 часа в день для выполнения задач, непосредственно связанных с их работой.

4. Поздравляем!!!

Хороший шаг к взаимопониманию…

Состоялась первая кросс-группа по межтерриториальному «бриллианту»: «Непонимание работы в части ПОД/ФТ дополнительным офисом и операционной кассой вне кассового узла, в связи с этим много ошибок». Она проходила на территории дополнительного офиса. В кросс-группе участвовали: Ольга Ф., Андрей С., Анна У., Оксана Ч. и Татьяна Г. В результате была выработана и запущена программа улучшений.

Отнюдь не мелочь…

В разговоре с Ильей Ш. выяснилось, что его недельный бюджет по работе с улучшениями составляет 12 часов!

Открытый вопрос остался…

• Когда руководители подразделений соберут свои «бриллианты» с экранов других подразделений?

• Кто поможет подсчитать выгоду от улучшений и тем самым определить ранг «бриллианта»?

Как результаты, отраженные в листке, соответствуют отмеченным тенденциям?

Как видим, поток новых «бриллиантов» явно замедлился, вместе с тем выросло число владельцев и уже появились первые примеры доведенных до конца программ улучшений. Другими словами, волна авторства пошла на убыль, фокус в системе улучшений сместился к владению и работе над программами улучшений.

Из листка видно, как много позитива нарабатывается по пути построения системы улучшений. Это вехи. Остановимся на некоторых из них.

От невозможного к возможному

В вышеприведенном листке рассказано о плохом (тяжелом) открывании входной двери. Когда дверь – главный вход, то мелочью это не назовешь. Видимо, поэтому данный «бриллиант» был внесен в перечень одним из сотрудников. После того как появился владелец, произошли события, вкратце описанные в листке. На таких примерах растет заинтересованность людей и снимаются их опасения.

Вот еще один пример (из первой партнерской сессии).

В одном из подразделений местный Кулибин бросил фразу, что хорошо бы сделать более однородным стадо птицы, с тем чтобы большее количество их набирало нужный вес к моменту убоя, что в свою очередь повысило бы суммарный вес стада и, естественно, конечный результат.

На ближайшей встрече с владельцем компании я изложил эту идею. Его первоначальная реакция была абсолютно отрицательной. Объясняя, почему это невозможно и ссылаясь на свой многолетний опыт, он долго логически рассуждал, пока не бросил фразу: «Правда, если…» – и далее высказался, как это можно осуществить. Поначалу идея представлялась труднореализуемой, но сдвиг произошел, невозможное перестало быть невозможным.

От дорогого и долгого к дешевому и быстрому

В соответствии с порядком работы над этим «бриллиантом» собралась небольшая кросс-группа, целью которой было придумать техническое решение для реализации выдвинутой идеи. В результате было предложено провести эксперимент на вновь строящемся птичнике. Не вдаваясь в детали, отметим, что оно было дорогим – требовались конструктивные изменения помещения и специальное оборудование, а начало эксперимента могло состояться не раньше чем через полгода. Когда это предложение было представлено на широкое рассмотрение, в целом оно не вызвало сопротивления, но, как оказалось, послужило толчком к созданию другого решения, не требующего никаких дополнительных средств и запуск которого стал возможным спустя несколько дней.

Автором дешевого и быстро воплощенного решения стал руководитель подразделения, в котором и предполагалось запустить эксперимент. Оно было озвучено буквально через день после представления «дорогого и долгого». И оказалось настолько элегантным и простым, что впору было вспомнить о тризовском («теория решения изобретательских задач») типе решений. Было получено разрешение руководства, и эксперимент взял старт. Плоды появились уже к концу партнерской сессии. Даже дилетанту не надо было ничего объяснять – стадо стало заметно однороднее, и результат был налицо.

Произошло это, как говорится, здесь и сейчас, когда примерно за одну неделю от слова «невозможно» ситуация пришла к запуску эксперимента. Этот случай тут же нашел свое место в листке улучшений и стал еще одной вехой в развитии системы улучшений.

В заключение этого подраздела хочется обратить внимание читателя на отмеченный в начале книги третий основополагающий принцип Toyota: «Здесь не принято говорить: “Это сделать невозможно”». Как видите, нужен совсем небольшой срок от старта, чтобы появился стабильный результат, который на первый взгляд представлялся совершенно недостижимым.

Почему так происходит? Почему кажется невозможным то, что потом оказывается возможным, и при этом без каких-либо существенных затрат и в течение очень короткого времени? Потому, что когда мы выносим вердикт «невозможно», то подсознательно апеллируем к тому, что было принято в ранее сложившейся системе. В новой системе, где становится доступна концентрация разных компетенций в одном месте и при этом в новом формате, происходит «вытягивание» из людей неведомых им способностей (возникающих только при работе в группе). Этот вердикт скорее заблуждение, чем истина. И доказательство тому – появляющиеся почти повсеместно удивительно элегантные и дешевые решения.

История большого сбоя. Пока причина не ясна – работа не прекращается

Этот случай относится к первой партнерской сессии.

Тот сбой, о котором пойдет речь, возник и завершился до начала партнерской сессии. Сбой как неожиданно возник, так неожиданно и закончился, хотя продолжался чрезвычайно долго (около пяти месяцев) и компании с трудом удалось удержаться на плаву. Казалось бы, неблагоприятный период уже позади.