Читать книгу "Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт"

— Что ты имеешь в виду?

— Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.

— У меня точно складывается, — говорит Джим.

— «Мыслительные процессы» утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.

— Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.

Я не реагирую на его шутку.

— До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать эту картину, в качестве первого шага используется системный прием для построения так называемого «дерева существующей действительности», которое в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся в нашей ситуации. Как только вы это сделаете, вы поймете, что больше не надо заниматься многими проблемами, потому что в центре находится всегда одна или две проблемы.

— То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? — Брендон не может в это поверить.

— Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.

— Это важно, — задумчиво говорит Брендон. — Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.

— Он есть! — улыбаюсь я. — И «мыслительные процессы» дают детальный рецепт, как это делать, шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список из пяти-десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем. Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все ваше внимание на нахождение решения ключевой проблемы.

— Что-то слишком просто, — говорит Джим.

Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне необходимо одно по-настоящему хорошее, надежное решение. Однако правда состоит в том, что я недостаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать применить ее сейчас.

— Ты когда-нибудь пробовал использовать эти процессы сам? — спрашивает меня Брендон. — Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели безнадежными?

Я какое-то время думаю над его вопросом. Когда я был директором завода, я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Неудивительно. В то время я не знал о «мыслительных процессах», жесткой основе его «Теории ограничений». Когда я стал директором подразделения, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я использовал кое-что из этих методов, в основном когда наделял моих людей большими полномочиями, решал конфликты или создавал команду. И по крайней мере в трех ситуациях я полностью использовал метод «мыслительных процессов» полностью.

— Да, пробовал, — отвечаю я, — и не один раз.

— И?

— Это срабатывало… И на удивление хорошо, — добавляю я, пытаясь найти оправдание для самого себя. Единственное, что надо для этого — это интуиция и сила воли, чтобы довести работу до конца.

— Сколько на это уходит времени? — спрашивает Джим.

— Когда как. Часов пять или что-то около того.

— Пять часов? — смеется Джим. — Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.

Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.

— А давайте попробуем, — предлагает Труман. — Давайте возьмем предмет, о котором у нас у всех есть интуитивное понимание, и ты нам все продемонстрируешь.

Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.

— Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все не имели бы достаточно интуитивного представления.

— Есть, — говорит Труман. — У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. У нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, — это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.

— Точно, — соглашается Джим Даути. — И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг — дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вообще возможно.

И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет тарелочка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.

— «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Мне уже просто надоело слышать это.

— Это точно, — соглашается Джим. — Добавь еще один пункт: «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен».

— Хороший пункт, — соглашается Брендон. — Насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь одну и ту же отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличения продаж. Они их обычно увеличивают, но только благодаря снижению цен.

Интересно узнать, как на это смотрят с другой стороны переговорного стола.

— Давайте еще, — говорю я. — Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.

— Какие еще отговорки мы постоянно слышим? — Брендон на самом деле увлечен. — Ага, у меня еще одна. «Все чаще цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

— Вы считаете, что это отговорка? — не могу скрыть удивления я.

— Определенно. Я думаю, что действительная проблема состоит в том, что сейчас — чаще чем когда-либо — рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

— Хорошо, — в отчаянии говорю я. — Добавляйте к списку.

— Я думаю, что действительная проблема, — говорит Джим, — это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, — это решения-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

— Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления? — интересуется Брендон.

— Ладно, — отвечает Джим, — попробую сформулировать сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.