Читать книгу "Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар"

Руководитель: Правильно?

Салли [смеется]: Да, знаете, представить дело так, будто мы освобождаем их от лишнего груза в такой напряженный период.

Руководитель [улыбается]: А, уверен, вы сможете добиться их согласия при помощи своего очарования.

Итак, вы снова можете видеть, как руководитель использует «легкое прикосновение», чтобы помочь Салли спланировать ее движение вперед. В реальности руководитель может решить, что в целях внесения ясности необходимо подвести итог действиям в трех направлениях (Маргарет, маркетинг и отдел кадров) или же нужно поставить перед собеседником новые задачи или посвятить его в результаты своих наблюдений. Но, учитывая цель рассматриваемого нами разговора, давайте предположим, что руководителя устраивает направление движения, выбранное Салли. И мы готовы перейти на завершающий этап – завершение и окончание.

Великолепный совет

Что если человек зацикливается на проблеме, когда вы просите его найти решение или выдвинуть идеи?

Прежде всего, сохраняйте спокойствие, расслабленность, сфокусированность и чувство уверенности. Ваша лучшая реакция на это будет зависеть от причины подобной зацикленности, которая может быть вызвана целым рядом причин.

■ Собеседнику необходимо время на размышления – в этом случае будет кстати период мягкого молчания.

■ Собеседнику нужен более общий вопрос. Например: «Какими вариантами вы располагаете?» или «Какие у вас есть соображения по этому поводу?»

■ Собеседник испытывает смятение или переизбыток информации. Проведя мягкое обобщение, вы дадите ему возможность «отдохнуть». В чрезвычайных случаях вы можете предложить собеседнику сделать перерыв.

■ Вы еще не выяснили множество необходимых вещей. Вернитесь немного назад, например: «Хорошо, вы говорите, настоящая проблема заключается в длинном рабочем дне, а также в необходимости поездок – вы не могли бы описать это подробнее?»

■ Собеседник считает, что проблема не имеет решения. Используйте вопросы, открывающие перед ним возможности ее решения. Например: «Вы сказали, что хотели бы решить этот вопрос, – каким вам представляется это решение?»

Иногда вы понимаете, что ваш собеседник вряд ли способен предложить какое-либо решение. Прежде чем предлагать свои идеи, вы можете рассмотреть и другие варианты.

■ Попробуйте мягко выразить результаты своих наблюдений, не проявляя излишнюю директивность: «Вы сказали, что это не относится к вашей сфере контроля, а также что ваш начальник редко оказывается рядом. Скажите, как связаны эти две вещи?»

■ Признайте существующую ситуацию, например: «Мы зашли с вами на довольно темную тропу, давайте сделаем небольшую паузу. Что бы вы хотели сделать?»

Прежде всего оставайтесь открытым, расслабленным и гибким! Напряженный и встревоженный коуч чувствует себя неуверенно, тогда как спокойный и изобретательный может нормально вести беседу. Доверяйте себе и процессу, который вы развиваете!

Этап 5. Завершение и окончание

Так же, как и начало разговора, этот этап представляет действие, к совершению которого вы уже готовы, поскольку он, по сути, означает профессиональное окончание обсуждения. Вы создаете ощущение завершенности, а также чувство движения вперед. Вам может потребоваться вернуться назад к изначальным целям разговора, если их было несколько, – просто для того, чтобы убедиться, что охватили их все. На данном этапе вашими основными задачами являются:

■ подтверждение завершенности разговора и удовлетворенности вашего собеседника;

■ определение достигнутого прогресса;

■ создание взаимной ясности происходящего;

■ создание у собеседника ощущения поддержки при его движении вперед;

■ естественное завершение разговора.

Почти все! Давайте теперь посмотрим, как можно подвести наш разговор к естественному завершению.

Руководитель: Итак, вы определились со своими действиями относительно изучения кратковременных вариантов и усиления давления на отдел кадров.

Салли: Абсолютно верно.

Руководитель: Хорошо, я считаю, это действительно четкий план действий. Позвольте мне лишь спросить, нужна ли вам какая-то помощь с моей стороны?

Салли: Нет, не думаю. Если у меня возникнут какие-то проблемы, я дам вам знать.

Руководитель: Отлично. Могу я поинтересоваться, оказался ли наш разговор полезным для вас?

Салли: Да, определенно. Думаю, теперь мне просто нужно все обдумать.

Руководитель: Замечательно. Буду ждать известий о ваших успехах.

Саллим [смеется]: О, не волнуйтесь, я вам все расскажу. Спасибо, что уделили мне время.

Руководитель: О, без проблем – смотрите, мы даже не использовали все выделенное для этого время! До встречи.

Итак, руководитель мягко завершает разговор в теплой и дружелюбной манере. Надеюсь, вы можете представить и себя действующим таким же образом. Не было момента, когда руководителю пришлось бы давать какие-либо указания, он лишь выявлял мысли и идеи своей собеседницы. Конечно, удобство этого сценария заключается в том, что Салли на протяжении большей части разговора демонстрирует поведение умного и зрелого человека. Здесь я хотела показать вам основную последовательность действий, нежели исключения из такой последовательности. Для эффективного взаимодействия с более тяжелыми типами характера вы можете воспользоваться советами, представленными на протяжении всей этой книги.

Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий

В нашем следующем сценарии мы собираемся использовать в качестве руководства ту же самую структуру («Путь коучинга»). Давайте представим, что вы хотите побеседовать с кем-то из своих сотрудников о каком-нибудь аспекте их работы. Возможно, что-то вызвало ваше беспокойство, и вы хотите выяснить, что именно происходит. Или же вы узнали о каких-то проблемах или просто желаете проследить за ходом работы. Итак, вы устраиваете встречу с коллегой в режиме офлайн. В этом вам определенно будет полезна структура «Путь коучинга». Но, чтобы проиллюстрировать подобную беседу более выразительно, мы немного увеличим сложность ситуации. Предположим, что возникшая проблема связана с поведением одного из ваших сотрудников, и вы собираетесь обсудить это с ним. Следующий пример показывает, как выражать отрицательные комментарии в менее директивной коучинговой манере.