Читать книгу "Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Пол Стребел"

Возобновление роста: в 2004–2007 гг. Бернс совершает правильный крупный маневр – запускает «Xiameter» и продажи готовых решений

Начиная с 2004 г. Стефани Бернс, новый президент и исполнительный директор, внедряла сайт «Xiameter» и продажи готовых решений. В 2005 г. компания объявила о продажах продукции на 4 млрд дол. на 24 предприятия. Dow Corning сумела подать себя по-новому и тем самым сохранила лидерство в сфере основанных на силиконе продуктов, занимая 60 % глобального рынка (см. рис. 13). За первые три квартала 2007 г. продажи составили 3,6 млрд дол. (рост на 13 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.), а прибыль – 523 млрд дол. (рост на 20 %).

Фазы развития Dow Corning

1950–1990 гг. Планирование роста – выпуск инновационных продуктов.

1991–1995 гг. Иски по имплантантам приводят Dow Corning к банкротству.

1997–2000 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный маневр: реорганизация без четкого перепозиционирования.

2000–2001 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочное решение: стремление переиграть конкурентов по их правилам за счет сокращения затрат и снижения цен.

2001–2003 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход: перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создание нового самобытного бренда для рынка дешевых товаров плюс разработка специальных предложений прочим сегментам.

2004–2007 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: запуск «Xiameter» и продажа готовых решений.

Отчетливое перепозиционирование

Поскольку у Пера и Каролины было очень плотное расписание на ближайшие дни, изучить материал взялся Эрик. Ему предстояла поездка в Швейцарию, и он знал, что найдет время обдумать заметки, которыми Бьорн, как обычно, в изобилии снабдил документ. Сидя в зале ожидания аэропорта Копенгагена, Эрик просматривал заметки:

Почему руководители считают, что могут с выгодой перепозиционировать свои компании путем подражания конкурентам?

Стадный эффект. Стремление подражать усиливается пропорционально росту числа подражателей. Буду ли я в компании победителей или останусь единственным глупцом, упустившим возможность?

Подражание от зависти. Мы склонны подражать тем, кто успешнее, и поступаем так под воздействием зависти или сравнения не в свою пользу, болезненного для нашего самомнения. Зависть особенно сильна в тех случаях, когда мы оцениваем способности соперника как равные или уступающие нашим.

Чрезмерный оптимизм. Более половины людей убеждены, что в любом деле их профессионализм превышает средний уровень. Менеджеры, например, регулярно переоценивают свое умение добиться синергии после приобретения или слияния.

Иллюзия контроля. Вера в действенность своего влияния на результат даже тогда, когда от человека ничего не зависит. Эта иллюзия подталкивает руководителей к рискованным шагам в попытках ускорить рост компаний вопреки обстоятельствам, которые им неподвластны.

Посторонние советчики. Могут быть заинтересованы в подражательном ходе. Скажем, инвестиционный банк может порекомендовать дальнейшие приобретения.

Эрик отметил для себя, что Dow Corning первое время не обращала внимания на принятую новыми конкурентами политику низких издержек и низких цен, а потом – когда новые игроки стали отнимать у нее рынок – почувствовала угрозу. Точно так же сам Эрик воспринимал новых конкурентов Oaty. Dow Corning чисто психологически не могла не поддаться стремлению минимизировать расходы, равно как он и Пер – желанию разнообразить ассортимент продукции. А поскольку и Dow Corning, и Oaty были лидерами, они верили, что смогут выиграть конкурентную гонку и обойти более слабых соперников хотя бы за счет ценовой политики.

Бьорн в очередной раз выбрал самый подходящий материал. Но где же правильное решение? Эрик с нетерпением ждал Бьорна. Они договорились встретиться в аэропорту, так как Бьорн тоже улетал – на высокогоргорный лыжный курорт в США.

Наконец Бьорн подошел и сел рядом. Эрик торопливо поздоровался и задал наболевший вопрос:

– Бьорн, какова же альтернатива решению бить конкурентов на их поле? Dow Corning предложила товары как для нижнего сегмента рынка, так и для требовательных к обслуживанию потребителей. Мы тоже попробовали разные продукты для разных сегментов рынка, но это не сработало.

– Все дело в ярко выраженной самобытности. Если не хочешь крупно погореть, не лезь в толпу с криком «и я тоже». Для Dow Corning новая сегментация рынка была лишь отправным моментом. А суть их успешного перепозиционирования – принципиально новое, без всяких излишеств, предложение для сегмента дешевых товаров. Вот и вам нужно найти то, что вас выделит из толпы конкурентов. И тогда вы пойдете гораздо более верным путем.

– Да мы только об этом и думаем все последние недели, если не месяцы. Но я хочу знать, как тебе видится ситуация. Может, ты что-нибудь порекомендуешь?

Бьорн помолчал, обдумывая ответ.

– Есть один секрет. Нужно взять растущий сегмент потребительского рынка, выявить то, чего они хотят, но не получают, и избавить их от того, что им не нужно, но за что они поневоле платят. Вместо подражания примените прямо противоположный подход. В случае Dow Corning нижний сегмент не желал переплачивать за избыточные услуги. Поэтому решением стал торговый сайт с предельно ограниченным набором продуктов, без предложения услуг, с низкими и понятными ценами, автоматизированной системой принятия заказов и жесткими правилами их выполнения.

– Но для нашей отрасли это не подходит.

– Естественно, нет. Но суть одна: необходимо выделить себя новым предложением ценности, которое точно соответствует недостаточно удовлетворенным потребностям растущего сегмента.

Эрик нетерпеливо перебил:

– Ну, а конкретно-то что делать?

– Если бы я знал точный ответ, то оказался бы одним из ваших конкурентов, – улыбнулся Бьорн и достал ноутбук.

– Давай я тебе покажу еще одну мою любимую схему. Она иллюстрирует разные типы предложения потребительной ценности (см. рис. 14).