Читать книгу "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли"

Нормы и ценности

Культуру организации или группы определяют ее нормы и ценности. Ценности отражают убеждения о том, что важно. Нормы – это общепринятые социальные ожидания по поводу тех или иных установок и норм поведения. Соблюдение норм считается правильным, а их несоблюдение наказывается [Barnard, 1938; Homans, 1950; Katz, Kahn, 1966]. Нормы и ценности – фундамент культуры организации. Они могут помогать или мешать в реализации стратегии подразделения. В Intel, крупной компании по производству полупроводников, одной из общепринятых ценностей является скорость. Поэтому сотрудники понимают, как и почему важно действовать быстро.

Нормы организации могут оказывать влияние на множество аспектов ее деятельности, например на поведение (в компании не принято работать по выходным или принято проявлять инициативу), установки («мы против них»), ориентацию на клиента (в компании принято обращать особое внимание на отзывы клиентов), отношения с другими отделами или подразделениями (мы не доверяем этим «ботаникам» из отдела исследований и разработок), методы разрешения конфликтов (у нас не принято открыто конфликтовать) и дресс-код (у нас принято носить деловой костюм с галстуком). Нормы отражают общие представления о том, что важно, поэтому в разных подразделениях организации они могут быть разными. Например, нормы производственного отдела, вероятно, будут отличаться от норм отдела маркетинга; нормы одного регионального представительства могут отличаться от норм другого.

Руководитель может собирать информацию о нормах, отмечая, как «старожилы» подразделения относятся к нему и другим сотрудникам (в первую очередь к новичкам), и наблюдая за тем, какие действия и установки одобряются или не одобряются членами группы. Например, в начале 1980-х гг. один из авторов этой книги провел академический отпуск, преподавая и проводя исследования в Гарвардской школе бизнеса и в Школе менеджмента им. Слоуна в Массачусетском технологическом институте. Два этих «подразделения» (обратите внимание, что единицей анализа здесь является школа бизнеса, в противоположность другим факультетам университета) принадлежат одной сфере деятельности и расположены всего в двух милях друг от друга. Но в этих организациях была совершенно разная культура. В Гарварде ценились преподавательские навыки: преподаватели знали студентов по именам и проводили с ними много времени. В школе им. Слоуна, напротив, преподаватели уделяли больше внимания собственным исследованиям. Они позволяли себе не приходить на встречи сотрудников кафедры, но делали все, что могло помочь им проводить исследования. Ни одна из этих норм не лучше, чем другая, но каждая из них отражала стратегию каждой из школ: в Гарварде важнее было быть хорошим преподавателем, а в школе им. Слоуна – заниматься научной деятельностью.

Организации, где все сотрудники разделяют общие нормы и ценности, часто демонстрируют схожие установки и схожие модели поведения. Чем однороднее ответы на вопрос о том, что является самым важным для той или иной компании, тем определеннее основные ценности и организационная культура. Если основные ценности четко обозначены, нормы тоже четкие и ясные. С другой стороны, если основные ценности размыты (15 разных сотрудников дают на этот диагностический вопрос 15 разных ответов), то же самое можно сказать о нормах.

Руководитель должен отличать концепцию развития от фактических норм и ценностей своего подразделения. Видение – это стремление; нормы и ценности отражают реальные социальные ожидания, существующие в подразделении. Видение и реальные нормы и ценности организации не всегда совпадают. Например, в Alcoa Пол О’Нил предложил новую концепцию развития: лидерство посредством качества. Но если сотрудники месторождения бокситов Alcoa в Австралии на вопрос о том, что важно для их компании, не отвечают: «Качество», – значит, видение О’Нила – всего лишь корпоративный лозунг, который ничего не значит для рядовых сотрудников. Поэтому руководителю нужно не только четко и последовательно формулировать конкурентное видение, но и уметь отстраняться и собирать данные о фактических нормах и ценностях своего подразделения.

Очень трудно активно формировать основные ценности и культуру, если у компании нет четко сформулированного конкурентного видения [Collins, Porras, 1994; Tichy, Sherman, 1993]. Если команда высшего руководства действует в соответствии с концепцией развития, то ей легче формировать нормы и основные ценности. Если же видение неоднозначно или непонятно сотрудникам, то нормы и основные ценности возникают стихийно и при этом могут возникать неясные и непоследовательные ожидания. Такая неоднородность может быть приемлемой, но согласие по поводу определенных ценностей (например, ценность командной работы или честности) очень важно для быстрой реализации стратегии. Неясные ценности и противоречивые нормы могут привести к хаосу, замешательству и всякого рода интригам.

Сети коммуникаций

Неформальные паттерны коммуникаций – кто с кем общается в рамках подразделения и за его пределами – дают подробную информацию о неформальной организации в подразделении[20]. Рисунок 4.8 – социометрическая карта, показывающая «кто с кем общается» в лаборатории Джона Торранса. Рассмотрев эти модели взаимодействия, легко понять, кто занимает ключевые позиции. Рассмотрев узлы коммуникаций в этой сети, руководитель может предположить, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 являются ключевыми фигурами и организованные вокруг них сети оказывают основное влияние в процессе изменений и инноваций.

Неформальные социальные сети также помогают понять, как распределены неформальные полномочия в организации. Формальная власть – это функция ранга или позиции в иерархии, а неформальные – отражение социального положения. На рисунке 4.8 мы видим, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 обладают значительными неформальными полномочиями. Чтобы выявить структуру таких полномочий, задайте следующие вопросы: к кому вы обращаетесь, если вам нужно что-то сделать? Как здесь принято работать? Когда эти вопросы были заданы профессионалам лаборатории НИОКР Торранса, они не назвали его имя или имена других членов команды высшего руководства. В качестве «центров» неформальной власти они назвали сотрудников под номерами 59, 19 и 74. А у сотрудников под номерами 28, 82, 50 и 47 почти не было неформальной власти – в сети коммуникаций они оказались изолированными.

Неформальная власть сильно отличается от формальной и не всегда с ней совпадает. Формальная власть проявляется на основании занимаемого служебного положения и способности контролировать и вознаграждать те или иные действия, а неформальная – на основании социального положения. На рисунке 4.8 Торранс обозначен номером 50. Он обладает существенной формальной властью, но на рисунке ясно видно, что его неформальная власть не так уж велика. Еще хуже положение членов его команды (под номерами 47, 73 и 31): они вообще изолированы друг от друга и от других сотрудников лаборатории. Неудивительно, что в процессе управления изменениями эта группа полагалась на формальную власть и формальные системы. Но такие системы редко могут обеспечить эффективность, особенно если задачи взаимозависимы.