Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

Подпишите клятву:

Отныне я не сделаю ни одного дефекта.

Рис. 3. Человек, бегущий вверх по лестнице

Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.

«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».

«Станем лучше вместе». Производственные рабочие говорили мне, что этот призыв приводит их в бешенство. Вместе! Что это значит, когда никто не хочет слышать наших проблем и предложений?! А вот еще бесполезный плакат, злая шутка:

Будь качественным рабочим.

Гордись своим трудом.

Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, добиться «ноля дефектов», улучшить качество, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. Вычисления, которые показывают, какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой (за которую ответственен менеджмент), а сколько приходится на сотрудников, следует сделать одним из основных инструментов менеджмента и, конечно, лидерства, как разъясняется в главе 11.

Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Цитату из Гете можно применять более широко, чем задумал автор.

Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы и, конечно, с исключением любых особых причин, выявленных статистическими методами. (См. рис. 33 в главе 11.)

Стабильная система производства дефектных изделий. В кафетерии одной компании висел график, приведенный на рис. 4. Грандиозная идея. Задайте количественные цели. Дайте людям что-то, к чему им надо стремиться. Это типично. Что это дает? Ничего? Ошибка: их воздействие негативно.

На плакате представлена стабильная система выхода и стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше.

Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.

Рост производства на 20-й неделе, как видно из графика, возник предположительно в результате установки двух новых станков и ведет к новой цели. Эта новая цель неясна рабочим и вызывает негодование. Их первая мысль, что менеджмент всегда недоволен. Сколько бы мы ни сделали, им все мало. И вот плоды призывов:

1. Неспособность достичь заявленных целей.

2. Рост вариабельности.

3. Рост доли дефектных изделий.

4. Рост затрат.

5. Деморализация рабочих.

6. Неуважение к руководству.

Рис. 4. График еженедельной производительности и доли дефектных изделий. Цели, установленные отделом организации производства, деморализуют и не эффективны. Точки говорят о стабильности, а это значит, что ответственность за улучшения лежит на менеджменте (в данном случае на инженерах, занимающихся организацией производства)

Плакаты, которые бы объясняли всему персоналу, по каким направлениям постоянно, из месяца в месяц, работает менеджмент для того, чтобы повысить качество и производительность, причем не так, чтобы людям стало труднее работать, а так, чтобы работа стала разумнее. Например, закупка более качественных исходных материалов у все меньшего числа поставщиков, улучшение обслуживания оборудования, методов обучения, использование статистических методов, улучшение организации труда, – это была бы совсем другая история: такие плакаты повышали бы моральный дух сотрудников. Тогда люди смогли бы понять, что руководство взяло на себя часть ответственности за задержки и дефекты и пытается устранить препятствия. Пока что я нигде не видел таких плакатов.

Человек, конечно, будет иметь собственные цели. Он может стремиться получить высшее образование. А может решить учиться с упорством, чтобы завершить курс или сдать экзамен. Я поставил цель закончить эту главу до утра, я установил себе крайний срок. Цели нужны и вам, и мне, но количественные цели, заданные другим людям, без «дорожной карты», говорящей, как до них «добраться», дают результаты, обратные ожидаемым.

Компании, конечно, также должны иметь цели, например постоянство в стремлении к совершенству.

Призывы можно найти в еженедельных бюллетенях, выпускаемых некоторыми компаниями. Следующий пример взят из бюллетеня верфи Navy yard:

Я хочу подчеркнуть еще раз, что улучшение качества критично для каждого, кто работает с нами. Производительность нужно превратить в рост производства годной, профессионально сделанной продукции. Дрянная работа не повышает производительности, несмотря на то, как быстро (NB!) или в каком количестве она выполнена. Мы только дискредитируем себя и окажем плохую услугу людям, если будем работать с низким качеством.

Значение концепции индивидуальной ответственности и силу всепроникающих человеческих знаний для рабочих, мастеров, менеджеров, а также чувство ответственности за сделанную работу невозможно переоценить. Надо проводить аудит, c тем чтобы убедиться, что вся проделанная работа задокументирована и указан мастер, ответственный за нее. Люди обычно хотят делать работу правильно. Но в большой организации они часто не понимают на самом деле, что такое «правильная работа». Менеджмент должен предельно четко определить, что он ожидает от каждого сотрудника, и объяснить, что личные результаты существенны для сохранения работы или продвижения по службе. Когда инструкции и ожидания станут абсолютно ясными, а реакция на дефекты и недостатки немедленной, результатом станет согласие. Разумное руководство приведет к лояльности, высокой мотивированности и высокоэффективной работе сотрудников при огромных возможностях их дальнейшего роста. Способность менеджмента собрать воедино все это таким образом, чтобы поддерживать развитие человеческих способностей, – жизненно важное качество на нашей судоверфи. Нам следует регулярно аналитически оценивать, как добиваться согласия (на основе личной ответственности рабочих, мастеров и менеджеров) и как реагировать на недостатки, чтобы максимально повысить качество и производительность.