Читать книгу "Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут? - Роб Фитцпатрик"

Речь здесь идет не о том, чтобы провести тысячу встреч. Надо быстро все выяснить и вернуться к своему бизнесу. Таким образом, вы должны быть готовы найти ответы на все вопросы, связанные с клиентами, за неделю и перейти к новым вопросам.

Золотое правило: продолжайте беседовать до тех пор, пока вы слышите что-то новое.

Глава 7

Как найти своих клиентов

Говорят, что стартапы не умирают от истощения, а тонут. Они страдают не от недостатка вариантов, идей или перспективных контактов, а от их переизбытка. У них появляется слишком много задач. И они пытаются делать все и понемногу.

Если вы хотите не утонуть и быстрее двигаться вперед, лучшим помощником на этом пути станет сегментация клиентов.

Сегментация

Может показаться, что компании, которые добились колоссальных успехов, предлагали свои услуги буквально каждому. С помощью Google любой пользователь может найти интересующую его информацию. Paypal позволяет отправлять платежи в любую точку земного шара. Evernote сохраняет все кем-либо написанное.

Но где здесь отправная точка? Если вы начнете с чего-то слишком общего и размытого, ваши усилия окажутся рассредоточенными. Ваше маркетинговое послание будет лишено конкретики. Вы разработаете слишком много функций. Google помогает аспирантам находить малоизвестные факты. На eBay коллекционеры покупают и продают коробки для конфет Pez. В Evernote хозяйки записывают рецепты и обмениваются ими.

Если нет четкого представления, кому вы хотите предложить услуги, вам придется общаться со множеством людей, причем совершенно разных. Вы получите противоречивую информацию и создадите себе следующие проблемы:

1. У вас появится слишком много вариантов, и вы не будете знать, с чего начать.

2. Вы не начнете двигаться вперед, но также не сможете понять, в чем допустили ошибку.

3. Вы получите абсолютно разнородные отклики и не сумеете в них разобраться.

Дети или культуристы?

Как-то мне довелось общаться с женщиной, которая разработала отличную порошковую пищевую добавку. Она была сладкой (наподобие тростникового сахара с ароматом корицы), а по пищевой ценности не уступала мультивитаминам. Это был полностью натуральный и исключительно питательный продукт, которым можно сколь угодно долго заменять весь рацион.

По словам героини этой истории, ее чудо-порошок можно было комбинировать с чем угодно, от готовых завтраков до протеиновых коктейлей. Молодые мамы получили бы возможность кормить своих малышей более здоровой пищей, рестораны смогли бы заменить им сахар и т. д. Но усилия этой женщины пропадали даром, потому что культуристам нужно было одно, рестораторам – другое, мамочкам – третье. То, что нравилось одним, разочаровывало других. Она не знала, с чего начать.

Перед тем как обслуживать всех, нужно обслужить кого-то конкретно. Подумав о том, кто вероятнее всего купит ее чудо-продукт, героиня нашего рассказа пришла к выводу, что это молодые мамы, которые ходят за покупками в магазины диетических продуктов. Кроме того, она знала, где их найти – в магазинах диетических продуктов! Таким образом, торговые точки становились для нее важным партнером, но она не знала, что именно им нужно.

Тогда она решила убить двух зайцев одним выстрелом – обратиться в небольшие независимые магазины формата «здоровые продукты» (т. е. выделить для себя конкретный сегмент!) с предложением выставить ее приправу рядом с блюдами для завтрака. Так она смогла бы услышать не мнения, а обязательства (т. е. готовность предоставить место на полках), а спустя неделю узнать, как продвигаются дела. Если бы магазины остались довольны, а товар был продан, она могла бы начать поиск путей общения с покупателями (своими конечными потребителями), например проводя дегустации.

Конкретизировав свою задачу, эта женщина смогла, не отвлекаясь и не утонув в мелочах, начать реальное движение вперед.

Крупный бренд или скромный семейный бизнес?

Некогда меня приводило в трепет то, что мой клиентский сегмент состоит из «рекламодателей». Каждый из нас тем или иным образом что-то рекламирует, и, естественно, перспективы были самими радужными. Наш рынок был почти безграничен! Я беседовал с владельцами семейных магазинов, с представителями электронной коммерции, крупных брендов, рекламных агентств, малого и среднего бизнеса, звукозаписывающих студий… У каждого из моих собеседников были собственные потребности, ограничения, проблемы и пожелания.

Всегда находился клиент, которому нравилась очередная наша идея. Любое начинание было в той или иной мере многообещающим. Кто-то изъявлял готовность платить нам каждый месяц $10 000, у кого-то вызывала насмешку мысль о том, чтобы выложить хотя бы десятку. На каждую нашу идею люди реагировали более или менее позитивно. Но когда мы пытались отказаться от какой-либо второстепенной функции, обязательно находились недовольные, для которых именно эта функция была лакомым кусочком.

Наш клиентский сегмент оказался слишком обширным. Мы пытались одновременно обслужить всех и каждого. Мы говорили «Да» в ответ на каждый запрос. В любом споре по поводу внедрения новой функции можно было одержать победу, сказав: «Этим ребятам такая идея наверняка придется по душе». А можно было выдвинуть и противоположные аргументы, чтобы, наоборот, не исключать никакие функции.

Проблема заключалась в том, что у нас не было подтверждений собственной правоты или неправоты. Мы не могли утверждать наверняка, принесла ли новая идея реальный результат или стала полным провалом. Мы уделяли внимание такому количеству клиентских сегментов, что у любой идеи всегда находилось достаточно сторонников. Но выпускать посредственный продукт для нескольких покупательских сегментов – не то же самое, что выпустить нечто заоблачное для одной конкретной аудитории.

Четко поняв, кто ваши идеальные клиенты, вы сможете отфильтровать отвлекающую информацию, которую слышите от остальных. В ситуации с тем продуктом мы наконец обратили внимание на очень активную реакцию со стороны рекламных агентств, которые стремились постоянно быть «в тренде». Мы выделили конкретный набор функций и сумели окончательно понять, какие идеи работоспособны, а какие – нет.

И в чем смысл всего этого?!

Не так давно я беседовал с основателями компаний, которые прилагали интенсивные усилия, чтобы наладить общение с клиентами. Они проделывали колоссальную работу, чтобы использовать каждую встречу, посвященную продажам, для получения новой полезной информации. Они задавали грамотные вопросы, которые успешно прошли бы «Тест для мамы», и по мере возможности обеспечивали поступательное движение и добивались твердых обязательств. Но при всем этом они слабо представляли себе, как развивается ситуация и как им поднять свой бизнес на более высокий уровень. Они не понимали, какие функции следует реализовать, а от каких отказаться. А также не знали, как повысить эффективность маркетинга. Почему им не помогало общение с клиентами?