Читать книгу "Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун"

Наилучшие ответы на некоторые из этих вопросов можно получить от бизнес-аналитиков, на другие – от ведущих программистов или инженеров по потребительским свойствам изделий. Хорошие ответы часто являются результатом дискуссий с участием всех этих специалистов и обмена пояснительными записками, источниками информации и мнениями. На такую работу может быть потрачено много времени и средств, но для планирования это вполне естественно. Чтобы достичь успеха при покупке дома или машины, при переезде в другую страну или при написании книги, требуется потратить немало сил на планирование своих действий. При правильном проведении планирования появится возможность принимать выверенные и быстрые решения в процессе реализации проекта. (Более полно этот вопрос изложен в главе 14.)

Что делать при дефиците времени?

В худшем случае, даже если нет никаких результатов исследований или на соответствующие исследование нет времени, все равно задавайте эти вопросы. Постановка правильных вопросов в любом случае приведет к двум положительным последствиям. Во-первых, разумные предположения в ответ на правильные вопросы лучше, чем ничего. Даже если у вас есть время лишь на выстраивание предположений, обдумывание правильных вопросов принесет больше пользы, чем обдумывание неправильных. Во-вторых, отсутствие исследований по основным вопросам может стать тревожным сигналом для руководителей и управленческого аппарата. Долговременное благополучие организации зависит от способности строить действенные планы, и даже если инвестиции (привлечение новых специалистов или выделение средств) к данному проекту запоздают, они смогут помочь разработке следующего проекта.

Перечень типичных просчетов при определении конечной цели проекта

Когда что-нибудь делаешь, то всегда больше плохих способов, чем хороших, и планирование проекта здесь не исключение. В качестве пособия, позволяющего отличить хорошее от плохого, можно воспользоваться табл. 3.1, в которой приводятся несколько неверных подходов, с которыми мне приходилось сталкиваться на практике. Я привожу ее в надежде, что она поможет вам распознать подобные ситуации и понять, почему подобные подходы становятся источником проблем.

Таблица 3.1. Наиболее распространенные просчеты в определении конечной цели проекта

Процесс планирования

За время, отведенное для определения параметров проекта, нужно ответить на вопросы планирования. По возможности каждый из взглядов (бизнесмена, разработчика и потребителя) должен иметь, как минимум, по одному стороннику, располагающему результатами исследований, проведенных в его области. Этот человек будет выдвигать идеи и предложения и пересматривать свои соображения вместе со сторонниками других взглядов. Вся суть в том, чтобы экспертная группа была немногочисленной, чтобы работать продуктивно, но в то же время и не слишком маленькой, чтобы каждая точка зрения была представлена достаточным количеством экспертов для широкой и всесторонней оценки. Групповые решения и обсуждение проблем могут даваться группе из десяти человек куда труднее, чем группе из пяти человек (см. главу 9).

По собственному опыту знаю, что лучше иметь дело с ущемленным самолюбием тех, кто не вносит основной вклад в планирование, чем привлечь к процессу массу людей и возиться с неважно спланированным и сотканным из компромиссов проектом. Состоявшиеся специалисты, которых вы не включите в группу, поймут ваши мотивы, если вы потрудитесь их объяснить, а несостоявшиеся получат возможность для развития или поиска занятия, более подходящего для их самовыражения.

Если вы используете те документы по планированию, о которых я упоминал в начале главы, то целью группы планирования должна быть выработка и доведение этих документов до всей команды. Как только документы (или, что еще важнее, содержащиеся в них решения) будут готовы, фаза планирования завершается (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Взаимосвязь между уровнями планирования

Черновой вариант каждого входящего в планирование документа должен быть готов как можно раньше, чтобы до выработки окончательной версии включить в него все обратные связи, выработанные командой. Это могут быть простые циклы обратной связи между документами плана, изображенные на рис. 3.3. После создания чернового варианта анализа потребностей рынка – MRD, появится возможность приступить к работе над концептуальным документом, во время которой будут возникать новые вопросы, касающиеся этого анализа, улучшающие документ до его завершения. Эта же схема работы повторяется при разработке всех документов. Таким образом, даже если сроки окончания разработки документов плана поджимают, некоторые перекрытия по времени разработки каждого из них пойдут только на пользу и повысят качество всего процесса. Как показано на рис. 3.4, когда разработка проекта достигает середины (стадии выполнения), распространение вверх по структуре планирования подобных обратных связей дается все труднее, хотя и не исключается. (Можно считать, что рис. 3.4 иллюстрирует работу нанятой по контракту команды, сфера влияния которой ограничена выработкой технических условий и определением характера и объема работ.)

Рис. 3.4. Со временем становится все труднее вносить коррективы в верхние элементы структуры планирования, хотя такая возможность не исключается

Повседневная работа

Рассматривая порядок повседневной работы над документами плана, нужно заметить, что какого-либо волшебного метода выполнения этих совместных задач не существует. Люди есть люди, поэтому невозможно перескочить через время, необходимое для того, чтобы люди с различным складом ума объединились, научились чему-то друг у друга и пришли к компромиссам, необходимым для продвижения вперед. Тут не обойтись без проведения встреч, дискуссий и, возможно, создания рассылок или веб-сайтов, но секретных рецептов радикального изменения такого порядка вещей не существует. Ведите себя как можно проще и непосредственнее. Именно лидер задает тон началу разговора, нацеливает на постановку важных вопросов и обеспечивает присутствие в аудитории нужных людей в нужное время. Тем не менее есть три вещи, которые обязательно следует учесть:

Наиболее важная часть процесса – распределение ролей. Кто получит полномочия на выдвижение требований? На проектирование? Если к процессу привлекается много людей, как будут приниматься решения? Как быть при равенстве голосов? Если подобные вопросы взаимоотношений решить на ранней стадии, то удастся избежать многих проблем или, что более вероятно, справиться с ними хладнокровно и своевременно. (Наиболее полно проблемы взаимоотношений и распределения ролей рассмотрены в главе 10.)