Читать книгу "Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Сергей Гредников"

– Сопровождение ИТ-сервисов;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Поддержка и развитие инфраструктуры предприятия;

– Обеспечение бесперебойной работы АТС и линий связи;

– Материально техническое обеспечение;

– Разработка, внедрение и сопровождение систем управления технологическими процессами.

Остается определить тип организационной структуры ИТ-подразделения:

1. Линейная структура – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.

2. Функциональный способ организации подразделения – каждое направление имеет своего руководителя и выделено в структурное подразделение.

3. Дивизиональный способ организации структуры – если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.

4. Смешанная структура – основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию. Способ применяется, если компания имеет развитую структуру, состоящую более чем из двух территориально распределенных подразделений.

На разных этапах зрелости ИТ-подразделения подчиненность его может меняться от главного инженера до директора по экономике, но на верхних этапах, согласно модели CobiT, ИТ-подразделение должно подчиняться непосредственно Генеральному директору/ Директору предприятия.

Шаг четвертый. Методика взаимодействия с пользователями – шаг на котором определяются правила «игры»: формализуется и закрепляется методика взаимодействия ИТ-подразделения с руководством, структурными подразделениями предприятия. Наиболее подходящее решение – это применение аппаратно-программного комплекса, позволяющего обрабатывать Заявки пользователей и накапливать статистику по выполненным Заявкам в различных разрезах. Применение АПК существенно сокращает время прохождения запроса от момента его инициации до принятия в работу конкретным ИТ-специалистом. Также при применении АПК наблюдается экономия расходных материалов таких как: офисная бумага, картриджи и/или тонер, при условии заправки картриджей силами ИТ-подразделения. При появлении истории обработки (выполнения) Заявок, появляются возможности проведения аналитических исследований и формирования базы знаний предприятия. Стоит отметить, что и пользователь, при такой организации работы, не тратит свое время в пустую, зная, что на его запрос поступит ответ в заранее обговоренное и согласованное время.

Для того чтобы закрепить документально как, какие и в какой последовательности выполняются заявки пользователей ИТ-сервисов в ИТ-подразделении должен быть разработан и утвержден на уровне предприятия документ – Соглашение об уровне сервиса. Целью документа Соглашение об уровне сервиса является: определение используемых сервисов, установление уровня обслуживания обозначенных сервисов, а также определение зон и мер ответственности сторон Соглашения как для потребителя ИТ-услуг – Заказчика (пользователей ИТ-сервисов) в рамках выполнения работ по предоставлению ИТ-услуг, так и для Исполнителя работ. Все обращения в службу HelpDesk Исполнителя обрабатываются в порядке их поступления. Максимальный срок реакции на обращение определяется установленным уровнем поддержки (SLA) по информационному сервису. Также Соглашение отражает все тонкости и нюансы обработки обращения с высоким уровнем критичности, требующие экстренного вмешательства или консультации специалистов технической поддержки. К таким обращениям, прежде всего, относятся вопросы восстановления работоспособности. При этом вопросы, которые не могут быть решены с использованием существующего функционала продукта и/или аппаратного комплекса, передаются специалистам для анализа и последующей разработки/изменения, с последующим выпуском обновления программного продукта и/или изменения технических характеристик аппаратного комплекса. Сроки выпуска обновления/изменения определяются в процессе диагностики проблемы и в соответствии с общим планом разработки программного продукта и/или закупки (модернизации) парка компьютерной техники. Время решения обращения может зависеть от критичности обращения, сложности решаемой проблемы и необходимости передачи вопроса на доработку/ модернизацию ИТ-сервиса.

На этом этапе создается Каталог ИТ-услуг, позволяющий проводить детальный анализ выполненных и выполняемых работ ИТ-подразделения в разрезе ИТ-сервисов, потребления ИТ-слуг в разрезе подразделений, выявление «узких» мест по качеству автоматизации конкретного участка хозяйственной деятельности предприятия и т. п. Примером структуры Каталога ИТ-услуг может быть:

– Обслуживание оргтехники

– Услуги администрирования

– Услуги связи

– Поддержка и сопровождение бизнес-приложений

– Разработка и внедрение бизнес-приложений

– Общие информационно-консалтинговые услуги

– Поддержка и сопровождение средств АСУТП

– Разработка и внедрение средств АСУТП

Шаг пятый. Разработка и утверждение внутренней документации ИТ-подразделения. Теперь, когда SLA и Каталог ИТ-услуг уже внедрен, ИТ-руководитель может приступить к формированию пакета внутренних регулирующих документов по подразделению, таких как:

– Регламент оформления технической документации.

– Регламент управления изменениями.

– Регламент взаимодействия исполнителей по выполнению заявок пользователей в Системе регистрации Заявок HelpDesk.

– Регламент предоставления и изменения прав доступа к программным ИТ-сервисам.

– Регламент разработки документа «Техническое задание»

– Функциональная матрица ответственности по ИТ-сервисам.

– Другие внутренние документы, например: Управление конфигурациями, Управление релизами.

Все эти документы в обязательном порядке утверждаются внутренними нормативными актами предприятия.

Шаг шестой. Методика взаимодействия с руководством предприятия. Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий. В состав членов комитета по ИТ входят главные специалисты по всем направлениям деятельности предприятия. Именно этот регулирующий орган имеет полномочия вносить и утверждать Стратегию ИТ, а также все изменения к этому документу. Т. к. затраты на новые информационные технологии, зачастую, достаточно велики, то предприятие, в лице Комитета по ИТ, выбирает для себя наиболее подходящий способ оценки инвестиций в ИТ. Оценка эффективности инвестирования в ИТ может выполняться как наиболее распространенные: TCO – Total (cost of ownership) так и совокупной стоимостью владения; ROI – (Return on Investment) окупаемость инвестиций; а также довольно часто применяется логика Balanced Scorecard. Но применение этих методов не всегда возможно. Таким образом в компетенцию ИТ-Комитета входит и принятие решения о выборе той или иной информационной технологии при создании или реорганизации корпоративной информационной системы, инфраструктуры ИТ или любой другой ИТ-области. На этом же этапе формируются основы планирования и организации выполнения задач ИТ-подразделением. Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Отбор и утверждение перечня Стратегических инициатив на планируемый период выполняет Комитет по ИТ. Текущее же планирование ИТ-подразделения должно соответствовать принципу SMART: