Читать книгу "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов"

Важно никогда не забывать, что рабочее место (неважно, станок это или офисный стол) – главный источник информации о производственном процессе. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, говорил, что менеджеры каждый день должны посещать производство и возвращаться как минимум с одной идеей по его усовершенствованию. По оценке Имаи, приблизительно 90 % всех проблем решаемы сразу, если менеджеры вовремя обратят на них внимание.

Меньше тратить – больше зарабатывать

В основе кайдзен лежит управление ресурсами в гемба, максимально возможное сокращение затрат. Для этого следует избегать чрезмерного использования ресурсов, повышать качество и производительность, сокращать производственную цепочку и размеры площадок, уменьшать количество запасов, снижать сроки простоя оборудования и техники.

Это достаточно очевидно. Выше качество – меньше брака, переделок и возвратов товара, то есть прямая экономия. Рост производительности означает, что большее количество продукции будет изготовлено меньшим числом работников и механизмов, а это позволит перенаправить свободные ресурсы на производство чего-то другого или, если требуется, увеличить объемы выпуска той же продукции.

Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства. Здесь нужно оговориться, что создание запасов может быть оправданно в случае предсказуемого неизбежного роста цен на запасаемые товары и гарантированный расход запаса в обозримые сроки.

Чем длиннее производственная цепочка, тем больше людей занято в ее обслуживании и тем значительнее количество незавершенной продукции в единицу времени. Во время простоя оборудования оно амортизируется, не принося прибыли. А лишние площади, отведенные под производство, бессмысленно наращивают себестоимость продукции за счет бесполезного, но не бесплатного расходования территории и увеличивают расходы на транспортировку.

Время производственного цикла начинается с момента оплаты сырья поставщикам и заканчивается при поступлении денег от потребителей, что соответствует обороту денежных средств. Чем это время короче – тем лучше используются ресурсы и тем меньше затраты на производство. Его сокращение – лучшая демонстрация умелости менеджмента и его главная забота.

При этом очень важно помнить, что сокращение затрат должно быть неотделимо от повышения качества. Без качества все остальные достижения теряют смысл, поскольку потери будут только расти.

Самый ценный ресурс

Именно Масааки Имаи добавил к списку семи потерь Тайити Оно еще один пункт, который мне представляется важнейшим: потери времени. Время – самый ценный ресурс, поскольку он невозобновляем.

Неэффективное использование времени влечет за собой возникновение лишних запасов и ожидание; оно обычно сопровождается лишними движениями или ненужной транспортировкой. Но, кроме этого, при выполнении контрактов с жестко оговоренными сроками (а таких подавляющее большинство) нерациональная трата времени приводит к прямым убыткам через штрафные санкции, потерю репутации и ущерб дальнейшей деятельности.

Когда в офисе документы или иная информация лежат на столе или в электронной почте, ожидая резолюции, это типичная потеря времени как ресурса. Нерешенные вовремя проблемы имеют тенденцию разрастаться, и может случиться так, что они просто погребут под собой нерасторопных исполнителей.

Поскольку устранение потери времени не требует финансовых затрат, это один из самых элементарных методов улучшения работы компании. Менеджеру следует просто понаблюдать за происходящим на рабочих местах, обнаружить потери и предпринять меры для их устранения.

Имаи подчеркивает, что инициатива начинать работу по непрерывному совершенствованию через повсеместное устранение потерь как на производстве, так и в управленческих процессах должна принадлежать руководству компании. В противном случае подход не приживется.

Стандартизация как непрерывный процесс

Управление компанией на каждодневном уровне Имаи определяет как поддержание и усовершенствование стандартов. Хотя стандарт – порядок выполнения работ, которого обязаны придерживаться все, он не идеален, поскольку идеал недостижим по определению. Стандарты нуждаются в постоянном улучшении, и это обязанность менеджмента. При возникновении любых, даже самых незначительных проблем менеджеры должны проводить несколько измененный «Цикл Деминга»: «выявить причину – исправить ситуацию – проверить результат – усовершенствовать стандарт».

Стандарты, по мнению Имаи, должны обладать рядом основных свойств. Они описывают самый простой, эффективный и безопасный метод работы; включают в себя все наработки, сделанные персоналом, чтобы никакие секреты не оставались недокументированными и не утратились вместе с их носителем; предполагают методику измерения соответствия продукции эталону.

Стандарты должны содержать базу для их дальнейшего совершенствования, помогать обучению исполнителей, то есть быть наглядными. С помощью стандартов производится проверка качества работы, предотвращаются повторяющиеся ошибки, минимизируются колебания качества.

Таким образом, для нормального функционирования компании требуется выработать оптимальный рабочий процесс, минимизирующий потери, а затем его задокументировать. Но это не конец внедрения кайдзен. С момента установления стандартов должен начинаться процесс их улучшения, который не останавливается никогда.

Здесь важно понимать, что речь идет не о привычном нам огромном документе, в начале которого повторяется куча ненужной формальной информации. Вы должны стремиться умещать стандарт на одну страницу или, еще лучше, в один рисунок, размещенный на рабочем месте.

Пять или шесть ступеней к совершенству

Для успешного производства необходимо поддерживать в гемба, на рабочем месте, полный порядок. Для этого Имаи предлагает воспользоваться системой «5C», которую я нахожу исключительно полезной и в цехе, и на строительной площадке, и в офисе.

Система «5С» – это комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.

Она состоит из пяти шагов:

1. Сортировать все, что вас окружает, и удалить ненужное. Следует зафиксировать предельное количество нужных предметов и придерживаться его, иначе лишние вещи неизбежно будут появляться.

2. Соблюдать порядок, упорядочивать вещи так, чтобы ими было удобно пользоваться. Не менее важно упорядочить мысли и дела.

3. Содержать рабочую зону в чистоте. Без этого качество невозможно. Кроме того, приводя в порядок оборудование, можно обнаружить в нем какие-то недостатки, которые незаметны обычному взгляду.

4. Систематизировать. Чистка и проверка должны стать ежедневной привычкой. Если этого не произойдет, ситуация быстро вернется в исходное положение.