Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.

Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.

3.1.3. Процессы управления

Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.

К управленческим процессам можно отнести:

• стратегическое управление[99];

• тактическое управление;

• оперативное управление.

Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.

Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.

Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).

Оперативка – от дня до недели.

Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости[100], в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства[101].

Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами» [102] , то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.

Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.

Практическое задание 26

Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.

Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.

3.1.4. Процессы совершенствования

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.

Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[103].

Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.

Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?

Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:

• измерение[104];

• анализ;

• выявление несоответствий;

• предупреждение несоответствий;

• корректировку несоответствий;

• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;

• работу с рекламациями клиентов.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»[105].

Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два):

– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;

– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.

Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»

Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET.

Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно.