Читать книгу "Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг - Станислав Шекшня"

Поскольку оценка руководителя большинству дается с трудом, подчиненный менеджер-коуч должен уделить особое внимание этому аспекту взаимодействия. На начальном этапе следует подчеркнуть важность оценки программы в целом и вашей эффективности как коуча в частности. Объясните коучи, что такая оценка поможет вам скорректировать ваш стиль, исправить ошибки, выявить возникающие проблемы и сконцентрироваться на том, что действительно важно для прогресса. Заострите внимание подчиненного на принципе откровенности и открытости как важнейшем принципе коучинга и необходимости использования его в отношении обеих сторон коучингового процесса. Подчеркните необходимость максимальной конкретики.

Рассказ коучи о необходимости оценки прогресса и вашей эффективности является необходимым, но недостаточным условием проведения полноценной оценки. Наивно ожидать, что, услышав от руководителя, что тот ждет откровенной оценки своей работы, коучи преодолеет страх критиковать вышестоящего и выложит все, что думает. Для того чтобы обратная связь стала действительно эффективной, требуются дополнительные последовательные усилия руководителя, прежде всего проактивность в ее получении.

Александр Попов знал, что вызвать замкнутого Тимошенко на откровенный разговор о том, что он, Александр, делает хорошо или не очень хорошо, будет непросто, хотя Игорь утвердительно кивал, когда Попов объяснял важность периодической оценки для успеха программы. Поэтому он решил не идти в лобовую атаку, а использовать тактику постепенного вовлечения Тимошенко в процесс оценки. После первой коучинговой сессии Попов предложил: «Игорь, давай поговорим о том, что у нас сегодня получилось хорошо, а что не очень хорошо». Не дожидаясь ответа Тимошенко, Александр поделился собственной оценкой сессии, сделав акцент на своей работе. Игорь сказал несколько позитивных фраз о ценности происходящего для него и некоторых сделанных им персональных открытиях. Петров не стал продолжать тему, поблагодарил коучи и завершил сессию. На следующей встрече он опять представил свою оценку первым, а потом помог Игорю вопросами. «В чем наша программа отвечает твоим ожиданиям, а в чем нет? В чем конкретно я оказал тебе помощь? На что я не обратил достаточного внимания? Насколько понятно я излагаю свои мысли? В чем бы еще ты видел мое участие?». Обратная связь Игоря была более содержательной, в частности, Александр узнал, что мог бы говорить быстрее и короче и больше рассказывать о своем опыте и, может быть, чуть меньше об опыте неизвестных Игорю руководителей. В заключение следующей встречи Попов попросил Тимошенко высказаться первым, при этом активно помогал ему вопросами. Еще через месяц он рассказал Игорю, что для оценки прогресса побеседовал с некоторыми контрагентами Тимошенко, и все они отметили позитивные изменения в области делегирования полномочий и более внимательного отношения к их проблемам со стороны Тимошенко, при этом мнение в отношении навыков наставничества было не столь однозначным. Петров предложил проанализировать причины недостаточного прогресса и скорректировать или дополнить план действий.

Для оценки любой коучинговой программы необходимо использовать как минимум три следующих формата: обратную связь коучи в ходе каждой сессии, оценку прогресса в середине программы и оценку результата по ее итогам. Для эффективного использования каждого из этих форматов необходимо четкое представление о целях коучинговой программы – еще одна причина, по которой следует серьезно подойти к определению целей.

Обратная связь от коучи к коучу-руководителю. Мы уже говорили о деликатности этого процесса. С моей точки зрения, основным фактором успеха здесь является желание и способность руководителя корректировать свое поведение. Когда коучи увидит, что вы стали избегать громоздких формулировок, после того как об этом говорилось в конце прошлой вашей встречи, он почувствует, что обратная связь – это серьезно и действенно. При этом неважно, кто на прошлой сессии упомянул этот недостаток – вы или ваш подопечный, важно, что высказанное вслух привело к конкретным изменениям.

И еще одна вещь – необходимость проактивной позиции руководителя в этом вопросе. Ему надо брать на себя роль первой скрипки в получении обратной связи от своего сотрудника и всячески помогать ему в этом эмоционально непростом деле, как это сделал Александр. Такая помощь складывается, прежде всего, из двух составляющих – ролевой модели и проактивного подхода к получению информации от коучи («расспросах»). Оценивая себя, руководитель демонстрирует подчиненному, что (влияние на коучи и коучинговый процесс и конкретные действия или их отсутствие, которые привели к этому влиянию) нужно оценивать, и как (конкретно, доброжелательно, конструктивно) делать. Приведу некоторые примеры такой оценки.

• «На этой сессии, задавая открытые вопросы и вспоминая свой опыт, я помог вам прояснить ваши цели в отношении нового филиала и определить потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь».

• «Кажется, что на прошлой встрече я недостаточно четко выразил свою озабоченность вашим несколько авторитарным стилем руководства отделом, и мы ничего не сделали для его корректировки – в результате потеряли время и одного сотрудника. Давайте уделим сегодня этому моменту наше главное внимание».

• «Боюсь, что мы почти не говорили о том, как вы лучше воспринимаете информацию и как мне эффективнее давать вам обратную связь. Вы не против, если мы обсудим это прямо сейчас?»

Обратная связь от коучи позволяет внести быстрые коррективы в поведение руководителя и его взаимодействие с первым, однако чаще всего не дает возможности оценить, насколько достигнуты цели программы развития. Поэтому я настоятельно рекомендую проводить оценку прогресса где-то в середине программы. Формы такой оценки могут быть разными, важно, чтобы она включала множественные источники информации – руководителя, коучи, его коллег и подчиненных. Достаточно простой, но эффективный вариант проведения промежуточной оценки – наблюдение руководителя за коучи во время работы, проведение и руководителем, и самим коучи коротких интервью с 3–4 ключевыми контрагентами сотрудника, а затем обсуждение услышанного обоими в ходе коучинговой сессии. Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.

• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?

• Как эти изменения влияют на его эффективность?

• Что из запланированного не удалось достичь?

• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?

При обсуждении результатов интервью надо вернуться к целям программы, оценить степень прогресса в достижении каждой из них, при необходимости скорректировать цели, обсудить эффективность используемых действий и самого коучингового процесса.

По завершении программы можно повторить тот же процесс или дополнить его оценкой 360° в зависимости от параметров программы. При оценке результатов коучинга обратите внимание на следующие аспекты.

• Фактические результаты в сравнении с поставленными целями. Вопросы: «Как вы оцениваете эффективность программы в целом? Как вы продвинулись по пути достижения каждой из поставленных целей? Как это сказалось на вашей результативности? На ваших отношениях с другими людьми? В каких направлениях, по вашему мнению, вы должны продолжить работу?»