Читать книгу "Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох"

Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.

Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.

Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,

Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.

Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.

Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.

Люди

Доводилось ли вам работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.

Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.

Итак, кто же такие люди категории «А»?

Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.

Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.

(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.

Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы . И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.

Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.

Деньги

Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).

Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.

Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.

Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?

Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.