Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Каждый из членов команды привнес с собой свои сильные и слабые качества. Директор предприятия Чарли, выпускник Лиги плюща и бывший консультант, являлся сильным аналитиком и управленцем. Он глубоко верил в силу справедливости и честности. Но Чарли плохо разбирался в сложной специфике декоративно-отделочных работ. Ему было трудно наладить контакт с рабочими.

Даг, замдиректора по продажам, оказался прирожденным коммерсантом, знавшим все тонкости торговли. Будучи харизматиком, он заражал своей энергией весь отдел продаж, однако не испытывал интереса к административной стороне своей работы.

Джон, замдиректора по производству, прошел путь от рядового строителя до руководителя, поэтому изнутри знал специфику декоративно-отделочных работ и жизнь простых рабочих. В отличие от Чарли и Дага у него не было управленческого опыта и ему не хватало широкого понимания бизнеса, а от этого зависели конечные результаты деятельности.

В процессе выполнения поставленной ими перед собой задачи – сделать ирвингтонское подразделение лучшим в Garden State Brickface – их формальные должности отступили на задний план, уступив место актуальным ролям, навыкам и методам совместной работы:

• Чарли стал главным по контактам с клиентами, генератором целей, наставником, защитником справедливости и связным с корпоративной штаб-квартирой. Он также был Мистером Честность.

• Даг мотивировал, воодушевлял и заряжал энтузиазмом команду, как и свой отдел продаж. Вместе с Джоном он придумал, как наладить конструктивное сотрудничество между отделом продаж и производством, чтобы выполнять задачи, поставленные перед ними Чарли.

• Джон поддерживал веру Чарли в важность справедливого обращения с людьми, реализовывал его идеи на практике и был главным защитником интересов простых рабочих. Он также стал «лучшим студентом Чарли» в изучении экономики бизнеса и служил примером для подражания во всем подразделении.

• Пожелания клиентов, специфика отделочного бизнеса, основанного на индивидуальных заказах, и повышение квалификации сотрудников – на эти критерии коллеги сделали упор при решении проблем и планировании.

• Трио часто играло в различные игры, такие как баскетбол, софтбол или дартс, и это помогало им создавать комфортную атмосферу, чтобы поднимать, обсуждать и разрешать любые вопросы. Как сказал Даг, «мишень в дартс помогла нам решить больше проблем, чем вы можете себе представить».

Совершенно очевидно, что эти роли, навыки и методы совместной работы не существовали с первого же дня образования команды и не были навязаны Чарли в качестве босса. Они сформировались в процессе бесконечных дискуссий о том, как команда может выполнить поставленную задачу перед лицом всех трудностей, стоявших у нее на пути. Эффективность команды проистекала из непрерывной корректировки ее подхода к делу в свете поставленной задачи и конкретных целей. По мере того как команда все лучше срабатывалась, она накапливала знания и набиралась смелости, что позволяло ей решать самые сложные проблемы, как, например:

• В самом начале Джон согласился принять заказ у агента по продажам, который навязал такую демпинговую цену, что Garden State никак не могла на этом заработать. Предыдущие замы по производству всегда отказывались от подобной работы. Но Джон понимал, что налаживание хороших отношений между отделом продаж и производством было гораздо важнее для успехов компании, чем рентабельность одного контракта. Поскольку комиссионные были важны для агента, Джон хотел показать, что он и его бригады сделают все от них зависящее, чтобы выполнить этот заказ.

• Команда разработала новые подходы к премированию, обучению и информированию сотрудников, с тем чтобы увеличить рентабельность каждого заказа. Все бригады получали необходимую информацию о том, как повысить прибыльность своей работы, обучались методам повышения эффективности и вознаграждались по результатам выполнения заказа.

• Команда организовала «Brickface University» («Университет облицовочного кирпича»), который действовал в холодные зимние месяцы, когда работы убавлялось, – с целью улучшить у сотрудников понимание бизнеса компании. Впоследствии эта программа обучения без отрыва от производства получила национальное признание на уровне конгресса США.

• Команда изменила порядок распределения работ на основе специализации, когда рабочие в разные дни трудились в разных бригадах, на комплексный подход, когда состав бригады сохранялся неизменным. Затем по примеру профессиональных спортивных команд была внедрена система драфта, в которой формирование бригад передали непосредственно в руки самих рабочих. Благодаря этому подразделение смогло значительно сократить уровень затрат при одновременном повышении качества работы.

Безусловно, если бы каждый из этого трио действовал по отдельности в рамках своей должности, он бы точно так же мог предпринять некоторые из вышеописанных шагов. Но мы утверждаем, что подобные инициативы – по отдельности и совокупно – гораздо чаще рождаются в команде через согласованный и непрерывно обновляемый подход к делу. Когда индивидуумы присоединяются к команде, особенно в сфере бизнеса, каждый из них уже занимает определенную должность и привносит с собой сильные и слабые качества, отражающие широкое разнообразие опыта, способностей, личностных качеств и предубеждений. И только когда группа достигнет взаимного узнавания и взаимного понимания насчет того, как все эти человеческие ресурсы могут быть использованы ради общей цели, она сможет договориться по поводу наилучшего подхода к делу.

В сердцевине этого длительного и порой трудного процесса взаимодействий проходит выработка договоренностей, когда вся команда беспристрастно изучает, кто для какой работы подходит лучше всего, а также как согласуются между собой все индивидуальные роли. Этот процесс создает между членами команды своего рода общественный договор, который прописывает и предписывает, как они должны вместе работать на достижение общей цели.

Взаимная ответственность

Ни одна группа не может стать командой, пока не осознает свою общую ответственность в качестве команды. Подобно наличию общей задачи и общего подхода к делу, это обязательное условие. Например, подумайте о тонкой, но важной разнице между фразами «Босс назначил меня ответственным за…» и «Мы ответственны за…». Первая позиция может перерасти во вторую, но без второй не может быть команды.

По сути, командная ответственность основана на искренних обещаниях, которые мы даем себе и другим; обещаниях, которые подкрепляют два важнейших свойства настоящей команды: взаимные приверженность и доверие. Обещая работать на достижение целей команды, каждый получает право выражать свою точку зрения по поводу всех аспектов командных действий и право на справедливое и конструктивное отношение к его мнению. Выполняя свое обещание, мы сохраняем и укрепляем доверие, на котором строится любая команда.

Большинство из нас настороженно воспринимают необходимость присоединиться к команде; глубоко укоренившийся индивидуализм отговаривает нас вверять свою судьбу в руки других людей. Но и команда никогда не добьется успеха, если будет игнорировать этот фактор. Взаимных обещаний и ответственности нельзя добиться по принуждению, как и заставить людей доверять друг другу. В то же время взаимная ответственность и доверие естественным образом растут вместе с формированием миссии команды, общего подхода к делу и постановкой конкретных целей. Ответственность есть плод времени и усилий, вложенных в обсуждение того, чего добивается команда и как это сделать наилучшим образом. Когда люди реально работают бок о бок для достижения общей цели, между ними возникают взаимные доверие и приверженность. Следовательно, команды, предлагающие своим членам значимую задачу и надежный подход к делу, неизбежно – на индивидуальном и коллективном уровне – принимают на себя ответственность за конечные результаты.