Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Глава 4

Осуществление изменений: печаль как путь к принятию потери

Бывший банкир-инвестор Азим Хамиса занялся общественной деятельностью после того, как его двадцатилетнего сына Тарика, занимавшегося доставкой пиццы, в январе 1995 года безо всякой причины убил четырнадцатилетний хулиган Тони Хикс. Невыразимое горе и отчаяние побудили Азима преобразить эту потерю посредством чудесной силы прощения. Духовный наставник посоветовал ему совершить доброе дело в память о Тарике. Азима вдохновляла также его религия: согласно Корану, душа, покинувшая наш мир, остается вблизи родных и любимых на протяжении 40 дней скорби. По прошествии этих 40 дней душа переходит на новый уровень сознания. Если печаль длится дольше, это затрудняет путешествие души усопшего.

Веря в «виновность обеих сторон», Азим простил Тони и основал Фонд Тарика Хамиса. Его задача – убедить склонную к насилию и подверженную риску молодежь отказаться от насилия и стать целеустремленными людьми, а также создать в школах безопасную и продуктивную атмосферу. Через месяц после учреждения фонда Азим пригласил Плеса Феликса, деда и опекуна Тони, присоединиться к нему. «Это была вовсе не встреча далай-ламы с матерью Терезой, – объясняет Азим. – Плес, южанин-баптист, работал государственным служащим в муниципалитете Сан-Диего. Я, мусульманин-суфий, был банкиром-инвестором. Если мы можем сотрудничать в духе примирения и прощения, почему не могут другие?»

Плес с радостью присоединился к Азиму, назвав его предложение ответом на его молитвы. «Чувство вины изводило меня, – говорил Плес. – Ради Азима Хамиса и его семьи я был готов на все». С ноября 1995 года эти двое рассказывают свою историю и обращаются к миру на форумах «Столкновение с насилием» Фонда Тарика Хамиса. Вдвоем основатели уже обратились более чем к полумиллиону учеников начальных и средних школ лично и еще более чем к 20 миллионам – посредством видеопрограмм. В каждом своем обращении они призывают молодежь выбирать жизнь миротворцев, отказываться от насилия и учиться прощать.

Азим также создал духовные узы с Тони, не только возглавив кампанию за его досрочное освобождение, но и предложив ему работу в Фонде Тарика Хамиса после выхода из тюрьмы.

История Азима показывает, как лидеры могут раскрыть потенциал, преодолевая печаль, прощая и продолжая жить дальше. Азим черпал свою энергию и пользовался ею вместе с энергией Плеса. Вместе они оказали влияние на миллионы человек. Возможно, они даже спасли немало жизней. Нам выпала честь встретиться с Азимом и воочию убедиться в том, насколько эффективно он распространяет идею прощения, необходимого в первую очередь для того человека, который прощает: до тех пор пока он не простил, он обременен тяжестью печали. Этот жизненный урок также служит фундаментальным уроком для всех лидеров.

Ясно, что Азим играл ради победы во всем, что касалось его решений после смерти Тарика. Он сосредоточил свое мысленное око на позитиве и создал прочные узы, чтобы почтить память единственного сына. Ему хватило смелости пройти весь цикл скорби и создания новых уз ради цели, и этой целью было снижение числа бессмысленных убийств, вызванных желанием отомстить.

В главе 3 мы представили цикл эмоциональной взаимосвязи и печали как необходимые и сугубо человеческие аспекты изменений и развития. Однако у многих людей, руководителей и организаций потеря, разлука и печаль вызывают такое чувство неловкости, что они не в состоянии обратиться к этим жизненно важным вопросам. Более того, всякий раз, когда мы проводим занятия по программе развития лидерских качеств и посвящаем одно из них работе печали, то сталкиваемся с сопротивлением некоторых участников, считающих подобные вопросы слишком личными или неуместными. Правда, со временем они признают силу воздействия печали. Возьмем для примера историю Терри.

Топ-менеджера Терри отправили на курсы обучения для руководителей, поскольку его начальству казалось, что он недостаточно эффективен в роли лидера. На первых занятиях Терри приходил в явное волнение при обсуждении потерь. Наконец в ходе доверительной беседы в небольшой группе выяснилось, что несколько лет назад он потерял маленького ребенка и решил, что больше никогда не позволит себе испытать такую боль. При поддержке инструкторской группы он запустил работу печали и смог пережить эту страшную личную утрату. К концу недели Терри решил поговорить с женой, которая хотела родить еще раз.

Два месяца спустя жена Терри забеременела, и теперь они с гордостью растят малыша. Процесс работы печали повлиял не только на личную жизнь Терри, но и на стиль его руководства. Он говорит: «Теперь мне хватает смелости, чтобы идти на риск, которого я прежде избегал, испытывать боль, которую я раньше не мог вынести, и с радостью осуществлять свои мечты. Команда лучше ощущает мое присутствие в ней, мне хватает сил, чтобы воодушевлять подчиненных и направлять их к достижениям. Понимание печали изменило мою жизнь».

Мы считаем, что нет ни одной значимой личной потери, которая не отразилась бы на вашей лидерской результативности. Ваша работа в роли лидера, являющегося надежной базой, требует выявить утраты и пережить их. Если вы не избавитесь от тяжелого багажа, или бремени, потери, вам не хватит энергии, чтобы устанавливать узы с окружающими и стимулировать их. Печаль обладает столь мощным воздействием именно по той причине, что она отражает в разуме, сердце, теле и душе глубину утраченных уз. Итог правильно проработанной печали – способность вновь ощущать радость и благодарность.

Мы считаем печаль нормальным, естественным для человека состоянием, которое само по себе не требует вмешательства психолога. Если вы берете на себя роль лидера, это значит, что вы должны помогать другим переживать потери – как личные, так и связанные с работой. При этом вы не выходите за рамки ваших взаимоотношений. Принимая эти концепции и позволяя своим последователям пройти этапы работы печали вместе с теми, кто к ним неравнодушен, вы освобождаете их потенциал от кандалов былой боли. Переживание печали необходимо для более быстрого достижения результатов, с более высокими уровнями мотивации и вовлеченности, а также для внедрения изменений, сопряженных с инновациями, ростом и даже выживанием корпорации.

Сотрудники одного из филиалов вездесущей компании Starbucks приняли печаль, поддержали сотрудников и нашли способ отойти от трагедии.

В 1997 году, когда трое сотрудников Starbucks были застрелены в кафе Джорджтауна в Вашингтоне, бывший в ту пору президентом североамериканского и международного отделения Starbucks Говард Бехар позвонил председателю совета директоров Говарду Шульцу, который находился в Нью-Йорке. Шульц прибыл в Вашингтон, поговорил с полицейскими, а затем отправился домой к родственникам каждого из убитых сотрудников Starbucks, чтобы выразить соболезнования и оплакать погибших вместе с их близкими. Не побоявшись показать свою печаль, Шульц продемонстрировал искреннее и глубокое сочувствие и уважение к семьям погибших и оказал поддержку их друзьям и коллегам в попытках справиться с потерей.

Сразу после панихиды Шульц организовал пресс-конференцию, на которой объявил, что джорджтаунское кафе будет перестроено в память о погибших. Он также добавил, что часть прибыли, полученной в этом кафе, будет направляться в помощь семьям погибших и в благотворительные организации, борющиеся с насилием и за права его жертв[41].