Читать книгу "Красивый вопрос. Как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям - Уоррен Бергер"

Итак, для того чтобы задать вопрос «Почему?», прежде всего необходима пауза, пространство, нарушение повестки дня совещания, остановка «прогресса» или просто возможность посмотреть наружу через окно автобуса. Часто это единственные моменты, когда у нас появляется время для вопросов.

Чтобы задать вопрос «Почему?», нужно сделать шаг назад и перестать не только «делать», но и «знать». Как в жизни, так и на работе люди со временем становятся экспертами в своих областях, уверенными в том, что их знаний вполне достаточно, чтобы преуспевать в жизни и на работе. Это ощущение уверенности может сделать нас нелюбопытными и менее открытыми к новым идеям и возможностям. К тому же на самом деле мы «знаем» далеко не так много, как нам кажется.

Невролог Роберт Бертон, автор книги «Об уверенности» («On Being Certain»), утверждает, что все мы подвержены типичной человеческой склонности думать, будто знаем больше, чем на самом деле. Уже много лет он пытается ответить на вопрос: «Что значит быть уверенным?»

Согласно его выводам, основанным на результатах обширных исследований, «ощущение знания» – это и в самом деле всего лишь ощущение. Однако сила этого чувства порождает то, что Бертон называет «эпидемией уверенности». Жертвы этой эпидемии переоценивают уровень своих знаний, слишком сильно доверяют своему «внутреннему инстинкту» и пребывают в твердом убеждении, что у них есть ответы на все вопросы. В таком состоянии у человека не возникает особого желания спрашивать.

Более того, у нас формируется привычка обращать меньше внимания на окружающий мир. Неврологи установили, что наш мозг запрограммирован быстро распределять по категориям, отфильтровывать и даже игнорировать часть огромного количества раздражителей, воздействующих на нас в каждый конкретный момент. Хорошее описание этого явления предложила бывший директор по информации Агентства США по международному развитию Маура О'Нилл: «В ходе эволюции наш мозг научился отбрасывать большую часть того, что мы видим, быстро категоризировать остальное и помещать его в картотеку долговременной памяти, используя собственный эквивалент десятичной системы библиотечно-библиографической классификации Дьюи».

По мнению О'Нилл, формирование такой системы было обусловлено практическими причинами. Нашим первобытным предкам требовалось умение быстро определять, насколько безобидным (или опасным) было их окружение. Сегодня нам иногда все еще приходится этим заниматься, хотя в перенасыщенной информацией среде это выражается в стремлении отделить новое и важное от известного и ненужного. Нам достаточно доли секунды, чтобы решить: этому я уделю внимание, а все остальное проигнорирую, потому что (а) это меня не касается/не интересует или (б) я уже это знаю.

Мы определяем «известное» на основании всего, что уже успели испытать, и, как отмечает О'Нилл, «чем больше мы видим, слышим, осязаем или обоняем что-либо, тем сильнее это укореняется в нашей памяти». Мы привыкаем «опираться на объем знаний и опыта, накопленный каждым из нас».

В большинстве случаев такое поведение оправдывает себя, но если мы хотим выйти за пределы известного – чтобы рассмотреть новые идеи и возможности, изменить привычный образ мышления и расширить свои знания, – то нам лучше на какое-то время забыть о том, что мы знаем. Чтобы войти в зону «полного неведения», порождающую желание постоянно задавать вопросы, придется проявить достаточно смелости (и скромности), как это делает Пол Беннетт.

Пол Беннетт много лет занимает должность руководителя креативной группы инновационной компании IDEO. Родившийся в Соединенном Королевстве и выросший в Сингапуре, одно время он возглавлял лондонское отделение IDEO, а затем помогал открывать филиалы в Азии. Человек, много путешествующий по всему миру, он наблюдает за местными обычаями и интересуется историей их возникновения (к примеру, почему в некоторых регионах Китая люди развешивают сушеную рыбу на веревках рядом с выстиранным бельем). Многими наблюдениями и вопросами Беннетт делится в своем блоге The Curiosity Chronicles.

«В IDEO я упорно сохраняю имидж идиота, – рассказывает Беннетт. – И это мне не вредит, а даже помогает. Когда человек не боится демонстрировать свое незнание, ему проще задавать вопросы».

По словам самого Беннетта, он, комфортно чувствуя себя в этой роли, может позволить себе без стеснения задавать «невероятно наивные вопросы». Например, когда его пригласили выступить на заседании парламента Исландии в разгар финансового кризиса, он «стал задавать глупые вопросы типа “Куда делись деньги?” не потому, что пытался выказать неуважение, а потому, что никто не мог прямо ответить на этот главный вопрос».

Беннетт ценит наивные вопросы, потому что они заставляют людей давать упрощенные объяснения, и это помогает внести ясность в самые запутанные проблемы: «Если я несколько раз повторяю: “Простите, мне непонятно, не могли бы вы еще раз это объяснить?”, то люди вынуждены обобщать и упрощать, отбрасывая несущественное и переходя к сути».

Порой его наивность позволяет людям сделать шаг назад и использовать другие подходы, которые в обычных обстоятельствах они могли бы счесть неприемлемыми. Например, в некоторых регионах Азии принципы строгой иерархии в управлении бизнесом и государством не поощряют стремление спрашивать. «В этих странах люди иногда рады иностранцам, которые приходят и задают вопросы о простых вещах, потому что эти вещи интересуют их самих, но они не хотят спрашивать, так как не могут позволить себе выглядеть глупыми или непочтительными».

По словам Беннетта, руководство IDEO понимает, насколько важно создавать в компании среду, безопасную для тех, кто задает «глупые» вопросы. «Людям необходима культура, которая порождает доверие, – говорит он. – Отчасти нежелание спрашивать связано с боязнью показать свою уязвимость, поэтому избавление от страха становится важнейшим шагом в развитии корпоративной культуры. Вот почему у нас в компании ни один вопрос не считается слишком простым и сотрудников призывают поддерживать и строить собственные идеи на вопросах других, а не отмахиваться от них или давать неполные ответы. Мы позволяем людям спотыкаться, поскольку знаем, что они не дадут друг другу упасть».

IDEO и другие инновационные фирмы Кремниевой долины делают все возможное, чтобы защищать и поощрять наивное спрашивание, по собственному опыту зная, что оно может привести к ценным озарениям, результатами которых становятся революционные идеи и успешные продукты. Кремниевая долина – это место, где каждый безостановочно мчится вперед, чтобы добраться до того, «что будет дальше». На первый взгляд это неподходящее место, чтобы притормаживать, отступать назад и задавать фундаментальные вопросы. Тем не менее данный подход был взят на вооружение многими лучшими умами технологического сектора. В последние годы лидером этой группы был покойный соучредитель Apple Стив Джобс, который пропагандировал и практиковал заимствованный из дзэн-буддизма принцип сёсин (в духовном контексте это японское выражение принято переводить как «сознание начинающего», хотя в современной психологии саморазвития чаще используется термин «разум новичка»).

Джобс стремился изменить цели и способы внедрения технологий в нашу повседневную жизнь. Но для этого нужно задавать фундаментальные вопросы (Джобс был известен своей неуемной склонностью ставить под вопрос абсолютно все: от сегодняшних методов работы рынка до предлагаемых его сотрудниками идей, многие из которых становились объектами деконструктивного анализа). Одним из инструментов, позволявших ему оспаривать общепринятые суждения, было древнее учение, которое в 1960-е годы привез в Калифорнию Сюнрю Судзуки – японский мастер дзэн и автор книги «Сознание дзэн, сознание начинающего».