Читать книгу "Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером - Стивен Пирс"

Кейт сделала презентацию для руководства со своей точки зрения: социальные сети – причуда мира маркетинга, и она постаралась убедить их, используя рычаги инноваций и давление со стороны коллег: давайте, парни, это действительно здорово, мы не должны упустить этот поезд!

Руководство заботило совершенно другое: управление риском было первым и центральным вопросом. Конечно, не было никаких гарантий, но, вероятно, Кейт оказала бы больше влияния, если бы оформила свой посыл в рамках ущерба для репутации бизнеса, который может возникнуть, если никто не будет активно управлять каналами социальных сетей. Более убедительный и, определенно, более согласованный аргумент мог бы сводиться, скорее, к сути угрозы, а не к объему возможности.

Мы должны быть уверены в том, что нам абсолютно ясна система взглядов человека, на которого мы пытаемся повлиять – особенно, когда оказываем влияние на вышестоящих. Если эта система отличается от нашей, стоит изменить свой подход, а не подход старшего акционера.

Приспосабливайте свои мерки

Данные просто ошеломляют: под рукой оказывается все больше инструментов и мерок, чем можно было вообразить пять лет назад. Лавина информации может вызвать одну из двух опасных реакций, и ни одна из них не является эффективной в попытках повлиять.

Некоторые люди избегают больших массивов данных: вид электронных таблиц в Excel повергает их в панику. Слишком много, стонут они, слишком много. Отвращение к цифрам делает их уязвимыми: аргументы основаны на исходно ложных условиях и допущениях или они переоценивают силу своего обаяния и харизмы при убеждении.

Но есть люди, одержимые данными. Они привлекают информационные технологии, анализируют все вдоль и поперек доселе невообразимыми способами. Они точно владеют информацией, но она не совпадает с той, которую имеют все остальные. Нет смысла приносить три листа данных с веб-сайта, если для начальника имеет значение лишь показатель отказов.

Нет сомнения: данные могут помочь в попытке повлиять на решение. Но стоит проверить, какие из них значимы для вашей аудитории, прежде чем грузить ее цифрами.

Обращайтесь к людям

Редкая организация не сталкивается с проблемами, связанными с замкнутым мышлением. Должно быть, глубоко в человеческой психике есть что-то, что побуждает нас искать свое племя, скучиваться – и держать на расстоянии воображаемых захватчиков. То, что, возможно, служило необходимой мерой защиты во времена неандертальцев, сегодня является недопониманием и тупиковыми ситуациями.

Если вы действительно хотите разрушить стены, чтобы лучше понимать программу другой команды, почему бы не обратиться к ее сотрудникам уже сегодня? Пригласите их принять участие в планерке вашей команды. Обратитесь за советом касательно вашей стратегии. Проявите долю простого любопытства к ним самим.

«Вы должны быть готовы выступить первым, – говорит Дэн, который работает в подразделении консалтинговой фирмы. – В организациях часто господствует бездействие, равно как борьба за власть и менталитет осадного положения. Ожидание перемен зачастую не приносит плодов – нужно самим влиять на ситуацию. Когда я предложил одной из команд объединить усилия и на день поехать с нами за город, несколько человек решило, что я сошел с ума. Однако в тот день мы прояснили множество моментов недопонимания – и выяснили: то, что мы считали препятствием с их стороны, было лишь благоразумным управлением риском. Сейчас не все идеально, но, по крайней мере, мы знаем, кто что имеет в виду…»

Подведем итоги

Пока вы не знаете, какова система взглядов вашего адресата, сложно реализовать стратегию, которая окажет влияние. Вы будете торговцем в незнакомом городе, человеком, который не говорит на местном диалекте. Независимо от того, насколько полезен ваш продукт или услуга, вы не заключите удачных сделок, если постоянно мямлите и не можете четко объяснить преимуществ того, что предлагаете.

• Насколько хорошо вы понимаете стратегические позиции другой стороны в ситуациях, когда хотите оказывать влияние?

• Вы пользуетесь данными, чтобы подкрепить свой пример? Ваши мерила совпадают с мерками тех, кого вы пытаетесь убедить?

• К кому вы можете обратиться? Кого нужно лучше понимать?

20

Знакомьте людей

Чем больше людей знакомится друг с другом, тем лучше для них всех.

Флетчер Прэтт

С новым человеком можно испробовать столько нового! И даже попытаться самому стать лучше.

Джордж Элиот

Общение – человеческое общение – это ключ к личному и профессиональному успеху.

Пол Дж. Мейер

О, весна! Я хочу выйти наружу, и почувствовать тебя, и обрести вдохновенье. Все старое кажется мертвым. Хочу новых знакомых, больше жизненного поиска.

Эмили Карр

Энтони, который работает в компании по бухгалтерскому аудиту, входящей в «Большую четверку» Великобритании, – один из тех людей, чье имя постоянно всплывает в разговорах. Его имя могли бы упомянуть люди из банка. Его имя известно людям из промышленности. Я беседовал с одним из управляющих детской благотворительностью, когда его имя снова произнесли – и тут подумал, что стоит попытаться с ним увидеться.

Для человека, который кажется таким влиятельным, с ним было необыкновенно просто связаться. Он ответил по собственному телефону и с готовностью согласился встретиться за кофе. Когда мы познакомились, я сказал, что его имя, по-видимому, широко известно.

«У меня едва ли есть какая-то маркетинговая стратегия, – просто сказал он. – Я не выступаю с речами и не пишу статей. Я просто знакомлю людей».

Люди могут потрясающе защищать свои связи. В LinkedIn у пользователей есть возможность скрыть, кого они знают – и они ей пользуются. В фирмах старшие сотрудники никогда не позволяют младшим встречаться с их клиентами. Это менталитет дефицита в действии: если я поделюсь своими связями, моя сеть будет выхолощена. «Я буду держать свои связи при себе, ибо они только мои!»

Энтони придерживается иного мнения:

«Во-первых, это приносит максимальный доход от инвестиций, какой я только знаю. Чтобы свести людей, требуется немного времени и усилий, а люди очень признательны, если отношения оказываются стоящими. Другой момент в том, что это наделяет меня влиянием и статусом: я выгляжу связующим звеном, тем, кто всех знает. На самом деле, я могу вспомнить других коллег, у которых куда более обширные связи, чем у меня, но у них нет такого имиджа, потому что они не делятся информацией. И, наконец, есть замечательное правило взаимности. Если я познакомил людей и знакомство оказалось весьма полезным, получатель выгоды захочет оказать ответную услугу, а это практично».

Через неделю или около того после нашего интервью зазвонил телефон, и это был Энтони.

«На следующий день я встретил одного предпринимателя на вечеринке по случаю вручения премии, одного из этих «самых влиятельных людей младше тридцати». Отличный парень. Я рассказал ему о вашей книге и сказал, что познакомлю вас…»