Читать книгу "Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях - Шэрон Мельник"

Кроме того, он попросил руководителя разъяснить цели наставничества. Сколько времени, к примеру, он должен проводить с сотрудниками, обучая их? Поощрят ли его, если результаты его работы приведут к повышению эффективности? Он использовал методики оказания влияния, о которых вы узнаете из главы 11, чтобы получить поддержку со стороны руководства и еще больше повысить свою эффективность. Вместо того чтобы участвовать в каждой встрече, посвященной разработке стратегии, он выбрал две многообещающие линии продуктов из пяти и сосредоточился только на них. Это лишь некоторые из активных действий, которые предпринимал Тим, чтобы добиться успеха, несмотря на то что работать ему приходилось в условиях стресса. Как вы, наверное, догадались, его очень быстро повысили!

Просто, чтобы вы знали, вы не один такой: я постоянно слышу о нечетких стратегических приоритетах, которые устанавливает руководство. Огромная доля стресса обусловлена неспособностью расставлять приоритеты, что зачастую приводит к стремлению делать все подряд. На самом деле в первом квартале 2012 года большинство руководителей отметили, что самое страшное, когда в компании «слишком много конфликтующих приоритетов». Во многих компаниях «отсутствуют инструменты по выявлению возможностей, которые приведут к стабильному успеху»{59}. Поэтому даже целые компании могут характеризоваться низкой стрессоустойчивостью!

Чтобы получить ценные рекомендации от человека, который непосредственно сталкивался с подобными проблемами, я обратилась к Шейле Маккафри, бывшему директору по стратегическому управлению персоналом компании Pitney Bowes. «Добивайтесь поставленных перед собой целей», – советует она:

Руководители будут оценивать вас по серьезным достижениям и едва ли заметят вашу второстепенную роль в проектах других людей. Мыслите стратегически, когда делаете выбор. Возьмите за правило выдерживать паузу прежде, чем соглашаться на проект. Если вы знаете, что хотите принять участие, то дайте себе возможность обдумать это хотя бы до следующего утра или, по крайней мере, решите для себя, как вы впишете этот проект в свой текущий график и в чем может заключаться уникальная ценность от вашего участия, – это лучше, чем сразу соглашаться на кота в мешке{60}.

Убедитесь, что вас считают командным игроком, который готов выполнять задания, не относящиеся к должностным обязанностям. Но, играя в команде, не забывайте о ключевых результатах, за которые вы несете ответственность, – беритесь только за те задачи, которые приведут вас к намеченной цели, например приобретайте новые навыки или используйте свою сильную сторону.

И еще один аспект, который следует учесть, – это линия поведения и качества, которые оценит ваш руководитель. Проследите, на чем он заостряет внимание во время встреч, а также прислушайтесь к «мантрам», которые он часто повторяет. Ценит ли ваш руководитель оперативность? Или глубокомыслие, которое приводит к созданию ценной стратегии? Или внимательность, независимо от того, сколько времени вы потратите на завершение проекта? Поставьте в приоритет ту деятельность, которая соответствует ценностям вашего руководителя.

Запишите выводы, к которым вы пришли. Если вы работаете в компании, каковы ваши стратегические и корпоративные приоритеты? Что важнее всего для вашего руководителя? Какой один крупный проект вы должны завершить, даже если вы прикладываете усилия к тому, чтобы стать командным игроком?

______________________________

______________________________

Каковы стратегические приоритеты владельцев бизнеса?

Владея бизнесом, вы сами должны определять стратегические приоритеты своей компании. Вы сможете существенно снизить стресс, связанный с развитием бизнеса, если найдете время для того, чтобы разработать четкую бизнес-модель и сформулировать конкретные критерии успеха. Владельцы бизнеса часто обращаются ко мне с просьбой помочь им чувствовать себя менее загруженными. Я соглашаюсь и предлагаю им описать их бизнес-модель. В ответ я обычно получаю только недоуменный взгляд!

Владельцы компаний могут воспользоваться следующими советами, как пройти «свою половину пути». Допустим, в этом году вы хотели бы заработать $100 тыс. Планируете ли вы найти 10 клиентов, готовых заплатить по $10 тыс. за продукт или услугу, которые вы им предлагаете? Или, согласно вашей модели, вы планируете привлечь 100 клиентов, предложив им продукт или услугу по $1 тыс.? Или же привлечь 1000 клиентов, которые готовы приобрести ваш продукт за $100? При отсутствии четкой деловой стратегии вы будете, как Дэн, надеяться на авось. Вы будете посещать деловые мероприятия в надежде, что люди разглядят пользу, которую вы можете им принести, и будете соглашаться там с любым, кто готов слушать. Вы будете применять любую новую маркетинговую тактику, о которой вы прочитаете, а также подпишете контракт с любым клиентом, даже если точно знаете, что вы с ним не сработаетесь.

Рич Шефрен, основатель компании Strategic Profits, – признанный специалист в том, как предпринимателям «перехитрить» испытания. Эмоционально загруженные предприниматели со множеством финансовых проблем, на его взгляд, относятся к категории «охотников на возможности», которые находятся в постоянном поиске новых тактик и маркетинговых стратегий. В отличие от них, «стратегические предприниматели» спрашивают себя: «Какая из тактик будет наиболее правильной и поможет мне быстрее добиться поставленных целей с наименьшими затратами?»{61}

Чтобы перейти из категории «охотника на возможности» в категорию «стратегический предприниматель», вам нужно определить конкурентное преимущество, которое выделит вас в своей области. Если вы продолжите конкурировать в «море одинаковости»{62}, вы сами загоните себя в тиски стресса, так как вы будете вынуждены постоянно работать и встречаться со множеством людей, из которых лишь несколько станут вашими реальными клиентами. Потенциальные клиенты могут относиться к вам как к человеку, который «лишним не будет», но вы должны стремиться стать для них «незаменимым». Для этого вам потребуется адаптировать свою маркетинговую стратегию под их конкретные цели. Тогда вашим клиентам будет казаться, что вы знаете их вдоль и поперек. Они начнут вам доверять и будут готовы выслушать ваши предложения.

Развивая бизнес, спросите себя, достаточно ли ясно вы сформулировали то, чем занимаетесь, чтобы другие легко могли это запомнить и при случае рассказать своим знакомым. Если сарафанное радио не работает, узнайте причину: может, ваша продукция кажется ненужной или же вы недостаточно четко обрисовали уникальную ценность своего продукта или услуги? (Дополнительные ресурсы, перечисленные в конце главы, помогут вам найти ответы на эти базовые вопросы.)