Читать книгу "36 стратегий для победы в эпоху конкуренции - Кайхан Криппендорф"

В 1984 г. Virgin Group объявила о планах по созданию собственной авиакомпании. Тогда большинство людей не придали этой идее особого значения. В прошлом многие авиакомпании пытались уже конкурировать с British Airways, но ни у одной из них не хватило денег на сколько–нибудь долгое противостояние крупнейшему национальному авиаперевозчику.

Любая другая компания ответила бы на такой пессимизм аргументами, основанными на анализе и стратегической логике. Но Ричард Брэнсон, глава Virgin, сделал совершенно противоположное. Он рассказал прессе почти что идиотскую историю: мол, предложение создать новую авиакомпанию ему сделал деловой партнер. Далее события развивались так: на выходных Р. Брэнсон позвонил в People's Express (конкуренту British Airways), к телефону никто не подошел, чему он очень обрадовался. Р. Брэнсон увидел в этом возможность для себя. В понедельник он безо всякой предварительной договоренности позвонил в компанию Boeing и спросил, как можно взять в лизинг подержанный самолет. На этом «все необходимое [по его мнению] маркетинговое исследование было закончено, а решение было принято».

Свой разбитной имидж Virgin поддержала серией странноватых акций из разряда паблик рилейшнз. Например, для первого трансатлантического рейса Virgin Atlantic Р. Брэнсон оделся в костюм пирата, пригласил на борт музыкальных звезд и устроил пирушку с шампанским.

Данная тактика была выгодна Virgin сразу в нескольких отношениях. Она способствовала развитию осведомленности и симпатии со стороны потенциальных пассажиров, а также усыпляла бдительность British Airways. Например, было неясно, насколько всерьез ей относиться к появлению Virgin. Как «безумный» имидж Virgin (резко контрастировавший с чопорной репутацией British Airways) повлияет на конкурентоспособность новичка в сравнении с предыдущими мелкими авиакомпаниями? Будет ли Virgin Atlantic представлять меньшую угрозу или, наоборот, большую? В конечном итоге руководство British Airways решило отнестись к угрозе со стороны Virgin всерьез и начало сопротивляться, причем так активно, как только могло. Трудно судить с уверенностью, но, по мнению многих, неортодоксальный подход Virgin вызвал нечто вроде задержки в реакции British Airways, во время которой Virgin успела встать на ноги. Позже журнал «Economist», рассказывая о недальновидности Virgin при выходе на рынок железнодорожных перевозок, писал: «Откровенно говоря, в 1984 г. выход Р. Брэнсона в сферу авиаперевозок тоже казался сумасшедшей игрой и угрозой для его бренда».

Безумие открывает возможности. В 249 г. н. э. полководец Цао Шуан, потративший десять лет на сосредоточение в своих руках практически полной всей власти над своей страной, потерял все свое могущество всего за четыре дня. И все потому, что повернулся спиной к более слабому, как ему показалось, противнику.

Цао Шуан и его противник Сима И были официальными лицами империи Вэй. Когда император Вэй умер и на трон взошел его маленький сын, им обоим было поручено присматривать за юным принцем, пока тот не станет достаточно взрослым, чтобы править страной самостоятельно.

Поначалу Цао Шуан и Сима И обладали равными полномочиями, но в конечном итоге Шуан перетянул покрывало власти на себя, потребовав полного контроля над армией. Оказавшийся в изоляции Сима И опасался, как бы ему в скором времени не пасть жертвой Цао Шуа- на. Поэтому он повел себя как сумасшедший. Когда один из приспешников Цао Шуана пришел его навестить, Сима И прикинулся больным и старым. Чтобы создать впечатление слабости, он пролил суп себе на воротник, а чтобы показаться старым, притворился, будто не понимает разговора.

Цао Шуан сделал вывод, что Сима И не представляет угрозы. Он оставил ему жизнь и по прошествии некоторого времени выбросил из головы. Сима И, над которым более не висел дамоклов меч, терпеливо ждал подходящего момента. Такой момент настал, когда Цао Шуан вместе с молодым императором покинули столицу, чтобы навестить могилы правителей. Сима И сразу же собрал своих сыновей и сторонников и устроил государственный переворот. Через четыре дня он взял Вэй под свой контроль и казнил Цао Шуана.

Симулировав безумие, мы можем, пребывая в относительной безвестности, выжидать подходящего момента для нанесения удара.

Используй глупость. К этому иногда прибегают даже мудрейшие люди. Бывают случаи, когда величайшее знание состоит в видимом отсутствии такового.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»

Резюме. Для того чтобы усыпить бдительность конкурентов, старайтесь не представлять для них угрозы. Когда мы выглядим «безумными», а не расчетливыми, противник сделает скидку на наши способности и тем самым представит нам шанс добиться успеха.

Часть третья. Учан: непрерывное изменение

Наше стереотипное представление о том, каким должно быть «изменение» и как оно на нас влияет, оказывает сильнейшее воздействие на наши поступки. Оно незаметно направляет наше мышление в определенное русло, подсказывает, какого рода «изменения» вызовут наши действия, стоит ли эти действия предпринимать, и если да, то когда. Помогая выбирать поступки, данное представление одновременно ограничивает наши возможности и свободу, подсказывая, какие действия нам совершать не следует. Многим из нас трудно понять, как работают наши мысленные модели, потому что они существуют в нас практически всю нашу жизнь и стали настолько привычными, что перешли в разряд аксиом. Мы настолько погружены в наши мысленные модели изменения, что перестали их замечать, как рыба перестает замечать океан. Это не значит, что чья–либо привычная модель изменения неточна или неправильна. Суть в том, что многократное применение одной и той же модели способствует потери гибкости и делает нас предсказуемыми, тем самым снижая нашу конкурентоспособность.

Вскрывая наши представления об изменениях и даже принимая альтернативные модели, мы становимся более конкурентными. Компании, регулярно перехитряющие своих противников, имеют репутацию «нестандартного мышления», действуют не по правилам старых, предсказуемых моделей. Принимая альтернативные концепции изменения, мы тоже можем стать нестандартными мыслителями и более конкурентоспособными игроками, можем развить свой навык в части завоевания власти. Первый шаг к освобождению от старой модели изменения, к превращению в более креативных, нестандартных стратегов состоит во вскрытии нашей привычной модели. Эта модель зиждется на двух ключевых предположениях:

1. О том, что прошлое определяет настоящее (т. е. изменением движут причина и следствие).

2. О том, что изменение связывает статичные моменты.

Западный взгляд.

Первое ключевое предположение западного мира в отношении изменения состоит в том, что прошлое определяет настоящее. В нашем понимании изменение основывается на причине и следствии: причина в прошлом влияет на изменение в настоящем. Мы представляем себе мир как игру в бильярд, где местоположение каждого шара объясняется линейной цепочкой взаимодействий: один шар ударяется в другой, тот ударяется в третий и т. д. Мы можем просчитать расположение шаров назад и понять, как сложилась та или иная ситуация на игровом поле, и вперед, дабы предсказать, каким шарам