Читать книгу "Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин"

За остаток дня фасилитатору и команде не удается завершить разговор о стратегии и о балансе между развитием монопольного бизнеса и выходом в рыночный сегмент, но по крайней мере об одном команда точно договаривается: президент больше не будет «тянуть осликов» туда, куда они не хотят. Либо все вместе решили и всерьез делаем – либо дискутируем, чтобы принять общее решение. Если решение принято, а человек не готов всерьез его исполнять, он должен уйти.

…Наутро после эмоционально тяжелого провального испытания я знал, как вести разговор. Но я потерпел поражение: представленный выше диалог выдуман – это мои мысли о том, «как надо было бы фасилитировать», которые я записал, выйдя с сессии. В действительности я не сумел раскачать людей на откровенный разговор – и ничего осмысленного мы не обсудили. Сессия была неудачной от начала до конца: плохое, слишком тяжелое, бессмысленное испытание – и после него вялый никчемный разговор…

А после сессии я рассказал президенту, как ситуация выглядит моими глазами: никто ничего не хотел – все шли из-под палки. А президент в ответ сказал, что ровно так все происходит и в работе. Он не стал дожидаться очередной сессии и рассказал команде о своем открытии на ближайшем заседании правления. Люди в ответ промолчали. Затем мы собрали стратегическую сессию – в офисе, без выезда и испытаний – и начали ее с простенького тезиса: ни одну стратегию нельзя реализовать без поддержки менеджмента. Если делать бизнес из-под палки, это занятие будет таким же унылым, как и путешествие по болоту. Банальная истина, но очевидна она стала только после испытания (собственно, из-за провала этого испытания). И обсуждение наконец сдвинулось с мертвой точки. Я был безумно счастлив: толчок, полученный в ходе первой сессии, был все же отрефлексирован, глубинный конфликт вскрыт – и изменения начались…

Этические аспекты испытаний

Отталкиваясь от изложенных примеров, зададим себе еще один очень важный вопрос: должны ли первый руководитель и вся команда дать согласие на участие в испытании? И должны ли все заранее понимать уровень сложности?

Даже про первого руководителя ответ не так уж однозначен. Безусловно, человек должен дать согласие на испытание, понимать уровень сложности и (обязательно!) быть готовым лично участвовать в испытании. Но согласие согласию рознь: декларируемое согласие не всегда предполагает реальное осознание всех психологических сложностей и последствий испытания. Сказав «да», первый руководитель в ходе испытания может оказаться к нему не готов. При этом остановить процесс чаще всего уже невозможно. Будем честны до конца: глубинный фасилитатор не всегда в полной мере понимает, насколько сложным будет испытание для данной конкретной группы, и ему неведомо, какие драконы могут обнаружиться в групповом бессознательном. Фасилитатор должен готовиться – пройти заранее испытание сам, продиагностировать проблемы команды. Но он не бог и может что-то не предусмотреть.

Еще менее однозначен ответ относительно согласия команды. Конечно, будет честно, чтобы команда все знала и осознанно и ответственно дала согласие, ясно представляя себе уровень сложности испытания. Однако на практике эти требования довольно часто несовместимы: если люди будут отвечать честно, они откажутся от испытания; при этом наличествующий конформизм требует от них соглашаться со всем, что предложит первый руководитель. Поэтому в реальности мы нередко вынуждены ограничиваться формальным согласием команды, осознавая всю его формальность, и по факту испытание оказывается для многих неожиданностью, к которой далеко не все морально готовы. Но это моделирует жизнь: не все готовы к сложности своих задач, и формальное согласие занять должность не означает реальную готовность справляться со всеми ее вызовами. Кроме того, топ-менеджеры все же не малые дети: когда они, зная объективную сложность испытания, говорят «да», то берут на себя ответственность, и, даже если это «да» порождено конформизмом и нежеланием потерять лицо, мы можем и должны к нему относиться как к ответственному заявлению взрослого человека.

Испытания: резюме

Подведем итог обсуждения испытаний как элемента глубинной фасилитации:

1. Для процедурной и структурной фасилитации испытания не требуются. Они могут быть включены в повестку корпоративного выезда как развлекательный элемент, но в этом случае не имеют отношения к теме сессии.

2. Испытание само по себе необязательно ведет к командной сплоченности – оно может создавать взаимное раздражение и отчуждение.

3. Включая испытание в программу сессии, нужно подбирать его так, чтобы оно символически отражало то «испытание», которое команде предстоит пройти в бизнесе.

4. Испытание должно быть по возможности подлинным. Когда команда «отрезана от мира на необитаемом острове», в этом, конечно, есть определенная доля условности: всегда можно позвонить по мобильному и попросить вывезти вертолетом. Но все же звонить не хочется, вертолет вызывать дорого, а без вертолета выбраться с острова действительно невозможно. Испытания с высокой долей условности (лезем по скале на гору, хотя рядом идет дорога), в том числе классический веревочный курс, воспринимаются хуже.

5. Сложность испытания нужно подобрать так, чтобы оно поначалу казалось почти непроходимым, но в действительности практически гарантировало успех. Заранее добиться такого баланса сложно, поэтому идеальное испытание – такое, где фасилитатор (или отдельный ведущий) может регулировать уровень сложности прямо по ходу дела, избегая чрезмерной легкости, но обеспечивая финальный успех команды.

6. Необходимо заранее подробно обсудить испытание с первым руководителем, показывая и сложности, и риски для команды. Первый руководитель при этом должен быть большим энтузиастом приключений и, конечно же, хотеть пройти испытания лично.

7. Важно получить от команды согласие на прохождение испытания – хотя бы формальное, а по возможности – реальное.

8. Начинать сессию следует не с испытания, а с серьезного разговора о бизнесе. Необходимо объяснить участникам роль испытания в глубинной сессии.

9. После испытания требуется очень серьезная рефлексия с выходом на выводы, относящиеся к команде и организации. Эту рефлексию невозможно сделать на ходу – для нее нужно выделить специальное время.

Игры

А теперь обратимся к играм: есть ли для них место в рамках глубинной фасилитации?

Я с очень большой осторожностью отношусь к играм. В то время как испытание вызывает подлинные эмоции и тем самым способно смоделировать реальную жизнь, игра чаще всего воспринимается адекватными участниками как что-то ненастоящее, не задействует глубинные эмоциональные пласты и оказывается менее полезной, чем разговор о настоящих проблемах.

Конечно, есть умельцы создавать «бурю в стакане воды» и возгонять игровые эмоции до вселенских масштабов. Самым известным мастером такой возгонки является Александр Алексейчик. Его подход получил название «жесткая группа». В 1990-х годах я несколько раз участвовал в его жестких группах и сейчас воспроизведу по памяти один из эпизодов его работы[16].