Читать книгу "Из космоса границ не видно - Рон Гаран"

Ключ к успешному глобальному сотрудничеству — это «мы», и партнерство подразумевается в самом слове «сотрудничество». Сотрудничество означает совместный труд во имя общей главной цели, а также признание достижения этой цели приоритетом над целями и желаниями каждого партнера в отдельности. Выбирая в качестве приоритета нечто большое и значительное, США и Россия смогли преодолеть наследие холодной войны и построить высокоэффективное сотрудничество. В основу легла уже не космическая гонка во имя статуса и победы одной из стран; обе стороны приняли решение работать вместе ради взаимной выгоды.

Успешное сотрудничество не требует полного единогласия и не подразумевает, что любое решение должно быть основано на равном вкладе сторон. Разные люди и группы людей берут ответственность за разные части головоломки. Каждый партнер привносит нечто уникальное, добавляя ценности всему проекту. Идеи, которые никто не считал возможными, приходят из неожиданных источников. В итоге такой вид сотрудничества находит решения более оптимальные, чем те, что может предложить каждый партнер в отдельности. Сотрудничество в этом смысле характеризуется систематической работой разных организаций над достижением общих целей, выгодных всему сообществу.

Развитие доверия

Как мы уже знаем, одним из ключевых элементов успешного сотрудничества США и России явилось доверие, достигнутое по мере построения крепких личных отношений. Совместная космическая программа началась не с соглашений и планов по сооружению огромной орбитальной станции. Напротив, в целях развития доверия стороны решили предпринять ряд промежуточных шагов меньшего значения, таких как отправка астронавтов и космонавтов в космос на аппаратах каждой из сторон или выполнение относительно простого стыковочного маневра. При этом было важно, чтобы неисполнение соглашения любой из сторон обошлось недорого: тогда, если партнерство не заработает, можно легко отложить запланированные совместные проекты.

Программа «Мир» — «Шаттл» потребовала меньше времени, ресурсов и усилий, чем впоследствии понадобилось для сооружения МКС, в которую нужно было вкладывать миллиарды долларов, что означало значительное увеличение финансовых рисков. Следовательно, прежде чем браться за программу МКС, было совершенно необходимо убедиться не только в осуществимости технических аспектов партнерства, но и во взаимном доверии, так чтобы все международные партнеры не сомневались, что другие стороны выполнят свои обязательства.

Одно из главных преимуществ достигнутого доверия — увеличение скорости и оперативности работ. Организации, построившие фундамент обоюдного доверия, могут в неожиданных и критических ситуациях действовать гораздо быстрее и эффективнее. С другой стороны, команды, которые не доверяют своим членам принятие решений, попытаются распространить ответственность за эти решения как можно шире, и, пока все не почувствуют себя в безопасности, работа будет простаивать. Время, необходимое для того, чтобы продвигаться вперед в процессе принятия партнером решения, обратно пропорционально уровню доверия, достигнутому в партнерстве.

Следовательно, еще одним решающим аспектом зрелости сотрудничества по МКС стало то, что по мере постепенного роста доверия разные партнеры получали все больше и больше полномочий и вместе с тем ответственности. После того как отношения сформированы, а надежность и компетентность продемонстрированы, такое разделение контроля является важным элементом настоящего сотрудничества. Важно оценить вклад каждого из партнеров и дать каждому возможность что-то сделать.

В начале партнерства по МКС многие в НАСА не ценили наработки русских, и наоборот. Однако, развивая сотрудничество шаг за шагом, обе стороны осознали, что «иное» не означает «худшее». Обе стороны поняли, что даже если другие члены команды не могут сделать того, на что способны вы, они все равно могут помочь. В сущности, не менее вероятно, что они смогут сделать то, на что неспособны вы, глубоко обогатив этим все партнерство, как это и происходило среди партнеров по МКС.

Для достижения такого уровня доверия нужно, чтобы члены команд или их руководители делились полномочиями, а то и уступали их. Истинное сотрудничество невозможно в полностью авторитарной среде. Порой приоритетность главных целей над частными целями партнеров приводит к стилю работы, который вы не планировали и который вам, быть может, не по душе, однако демонстрация готовности в любом случае поддерживать партнерство имеет большое значение для укрепления сотрудничества с обеих сторон.

Еще одно преимущество доверия партнерам заключается во встраивании в процесс избыточности, благодаря чему единичная неудача с меньшей вероятностью приведет к краху целого проекта. При конструировании космического корабля инженеры стараются избежать ситуаций, когда отказ отдельного компонента ведет к гибели корабля, команды или всей миссии. Точно так же лучшие стратегии сотрудничества не должны содержать единых точек отказа или целиком зависеть от конкретного человека или организации. Лучшие партнерские отношения выдерживают проверку временем, тогда как отдельные люди и организации приходят и уходят.

Линии связи

Точно так же как партнеры должны позволять друг другу проявлять свою компетентность и при необходимости действовать самостоятельно, в среде партнерства необходимы механизмы, обеспечивающие сотрудникам, непосредственно занятым решением проблем, свободный, открытый канал связи с руководством для обсуждения идей, предложений и уточнений. Те же, кто наделен правом принимать решения за всю команду или бизнес, должны доверять творческим способностям и интеллекту членов своей команды. Cвободная линия связи нужна также и руководству, чтобы донести свое видение процесса до тех, кто этот процесс реализует. Очевидно, чем меньше и сплоченнее команда, тем проще построить в ней отношения такого типа.

Руководители должны работать со своими подчиненными в формате сотрудничества. В прошлом от начальников ждали ответа на любой вопрос, а от нынешних руководителей ожидают правильных вопросов и умения выслушать ответ. Традиционная иерархическая модель с отдающим команды начальником, который представляет собой центральную точку сбора информации и принятия решений, изжила себя. Она неэффективна в нашем гиперсвязанном мире.

Для того чтобы решать фундаментальные задачи, стоящие перед человечеством, следует разработать механизмы, обеспечивающие такое взаимодействие между большими, разнообразными, рассредоточенными организациями, а также преодолеть сложности, связанные с взаимодействием людей, не разделяющих общую языковую и культурную среду. В таких условиях подчас бывает сложно разобраться, с какими людьми что обсуждать или кто обладает необходимыми для решения конкретной задачи знаниями. Здесь могут помочь социальные сети, и существуют технические средства, способные значительно повысить эффективность процессов и усовершенствовать принятие решений за счет своевременного предоставления полных, компактных, релевантных и практичных данных и инструментов. Можно найти экспертов в нужной области внутри своей организации или, при надобности, запросить помощь мирового сообщества. Однако, принимая этот новый, технологичный мир с его виртуальными сообществами, не стоит забывать о важности реальных личных отношений. Не стоит также окружать себя лишь тем, что уже известно: вещами, которые нам уже знакомы, или людьми, с которыми мы уже связаны.