Читать книгу "Логистика. Искусство управления цепочками поставок (аудиокнига MP3) - Дэймон Шехтер"

Хотя Вторая мировая война и была, по сути, войной логистики в самом прямом смысле слова – это было противостояние арсенала США арсеналу фашистских государств, – сама война мало чем способствовала продвижению конструктивных принципов сбыта. Основным потребителем для американской промышленности стало правительство, и ключевые критерии удовлетворения спроса – цена и надежность – отошли на второй план, а на первый вышли объемы и скорость производства.

И Америке удалось обеспечить как объемы, так и скорость. К действию была призвана логистика количества. И она сработала. Впрочем, многие товары, произведенные согласно требованиям логистики количества, оказались дорогостоящими и ненадежными. Лучший пример, на котором видны преимущества и недостатки этой теории, – это заводы нашего старого знакомого Генри Кайзера. С его верфей в рекордно короткое время сходило колоссальное количество кораблей.

К сожалению, их надежность оставляла желать лучшего. Наскоро собранные корабли «Либерти» частенько не выдерживали штормов и бурь – они просто разваливались на куски.

Когда это стало известно, дифирамбы в адрес Кайзера и его достижений прекратились, особенно после того, как его вызвали в сенатскую комиссию, председателем которой был достопочтенный Гарри Трумэн от штата Миссури. Но скандал замяли. Главный клиент Кайзера, дядя Сэм, свои товары получил. Ну и что с того, что несколько кораблей затонуло? Главное, что большая их часть свою миссию выполнила.

Короче говоря, хотя Кайзер и был главным логистическим героем войны, поскольку обеспечивал массовость и быстроту поставок, но по стандартам мирной жизни таковым его назвать нельзя. И эта правда окончательно вышла на свет после войны, когда Кайзер решил наладить в Детройте собственное автомобильное производство и разорился.

Дистрибуции и сбыту продукции стали придавать хоть какое-то значение с 1948 года, когда Американская ассоциация менеджмента определила управление физическим распределением как «транспортировку и грузопереработку товаров от места производства к месту потребления». Однако факт появления определения существенной ясности в процесс не внес.

Джо Хейзер, который был тогда полковником, для себя все уяснил в 1953 году. Как он рассказывает в своих мемуарах, в тот год консорциум чикагских бизнесменов попросил его вместе с другими военными логистами изучить и проанализировать принятую практику распределения товаров и изложить свои соображения. Хейзер с коллегами были разочарованы увиденным. Его выводы (к неудовольствию Хейзера, просочившиеся в прессу) были неутешительными: «Правая рука [маркетинг] не ведает, что творит левая [распределение продукции]». Его заказчики, рассчитывавшие на высшие оценки от Хейзера и его коллег, были возмущены, однако он был прав. В большинстве американских компаний отдел маркетинга понятия не имел, как осуществляются распределение и сбыт.

Таким образом, за исключением нескольких дальновидных компаний, включавших распределение в комплекс стратегических задач и дававших сотрудникам соответствующие указания, все остальные предприятия до начала 1960-х не обращали на дистрибуцию практически никакого внимания.

Ряд статей в прессе по бизнес-менеджменту, во многом аналогичных тем, которые опубликовали Уэбстер и его собратья по перу 30 годами ранее, снова вывели эту проблему на передний план.

Первая из них, написанная Бадом Ризом, заместителем редактора Inventory Management, появилась в октябре 1961 года. Она называлась «Физическое распределение: забытая сфера». По оценкам Риза, средняя фирма тратила на распределение от 25 до 33 процентов от объема продаж – это была третья по величине статья расходов после расходов на рабочую силу и материалы. Все твердили о важности этого процесса, несмотря на то что продажи падали вследствие плохо налаженных механизмов сбыта продукции и недостаточной квалификации ответственных за это сотрудников. И по-прежнему проблема находилась где-то в сумеречной зоне – ни там, ни тут. Знакомая песня, не правда ли?

Для пущего драматизма Риз рисует такую картину:

«Он прочитал рекламу компании, побеседовал с продавцом. И реклама, и беседа его удовлетворили, и он сделал пробный заказ, который должны были доставить через шесть недель.

Прошло семь недель, но товар так и не пришел. Он [агент по закупкам] решил, что подождет еще три дня, а потом отменит заказ. И принял твердое решение впредь обращаться только к своему постоянному поставщику [курсив Риза]».

Смешно? Может, и смешно… Только вот если бы вы были тем самым продавцом, который упустил сделку и, возможно, потерял работу, а также оставил без работы других сотрудников, и все потому, что его фирма вовремя не доставила товары, вам было бы не до смеха.

Риз считал, что во многом виновата плохая организация процесса распределения продукции. «Слишком уж многие этапы дистрибуции оказываются в «серой зоне». Цели, тактика, структура – все это если и присутствует, то в зачаточном состоянии», – утверждал он.

Поскольку никто не брал на себя ответственность, большинство американских компаний были не в состоянии доставить нужные товары в нужное место в нужное время. Знаете, кого Риз считал главными виновниками? Тупиц, занимающихся маркетингом. Ладно, допустим, Риз формулировал это иначе, но по сути был близок к истине. «Продажи срываются, реклама не работает, и все это потому, что хромает распределение, – заявлял он. – И ответ ственны за создавшуюся ситуацию те, кто занимается маркетингом».

Риз считал, что из-за самовлюбленных и самодовольных спецов по маркетингу сложился отрицательный образ человека, занимающегося проблемами дистрибуции, а также сформировалось мнение, будто это дело – удел каких-то недочеловеков.

Риз пересказывает беседу с одним из специалистов по консалтингу, который говорил, что «частенько, когда мы обсуждали круг обязанностей с людьми, отвечающими за маркетинг, они мрачно добавляли: „Да, еще мне приходится возиться с отделом поставок”».

Вот что удивительно: через полвека после того, как Шоу потребовал, чтобы маркетинг и распределение стали независимыми и равнозначными по важности сферами, обе эти функции так и продолжали существовать раздельно, и одна из них так и оставалась в загоне.

Из-за того что американская промышленность жила с этим врожденным дефектом, и логистика оставалась «мертвой зоной», будущее не вызывало у Риза особого оптимизма, и свою статью он завершил следующим мрачным пророчеством:

«В 1965 году [через четыре года] менеджеров, имеющих дело с распределением, будет множество. Это будут те, кто прежде занимался транспортом и складированием, организацией производства, маркетингом и продажами. У каждого из них сфера деятельности будет шире, понимание глубже, чем у нынешних пионеров управления распределением…

Представляю такого сотрудника на рабочем месте. На столе – никаких бумажек, только пульт управления, селектор и прочие технические штучки. За спиной – электронные графики и диаграммы, отражающие все изменения в процессе распределения…

И вот сидит такой менеджер на своем контрольном пункте, и вдруг звонит телефон. Сердитый голос говорит: «Девять недель назад я послал заказ на три размера вашей модели Х-5. Вы обещали доставить все через семь недель. Пока что я не получил ничего. Если к концу недели мой заказ не будет доставлен, я его снимаю!»