Читать книгу "Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко"

Становится трудно, а зачастую и некогда разбираться во всем этом. И даже при выявлении вредного сотрудника в то время, когда на первом месте стоит работоспособность предприятия и его выживание, увольнять его не поднимается рука. Появляются сомнения – а сможем ли мы найти замену, а как быстро сможем, а может, все-таки этого пока оставим, давайте дадим человеку возможность проявить себя, может, мы просто мало с ним работали, и так далее. Процесс затягивается. Что, конечно же, не лучшим образом отражается на работоспособности всего предприятия – сотрудники начинают жаловаться, обсуждать проблемы, зарплату. А главное, отныне, когда у них появляется выбор: сделать что-то полезное для компании или не делать, – они выбирают последнее.

Грабли: отодвигать подбор персонала на второй или третий план.

Антиграбли: продолжать отдавать этому приоритет, что бы ни происходило.

А это и есть тот самый момент, который называется «лояльность». Когда человек решает – выбрать компанию или свои внутренние мотивы. Если человек делает выбор не в пользу компании, и делает его многократно, то он нелоялен.

Рано или поздно вредные люди в компании появляются, и если время от времени не наводить порядок, то их количество будет расти.

У меня был момент, когда отдельные подразделения, отдельные коллективы напоминали собой гудящие ульи, абсолютно негативно настроенные и, как следствие, эффективные только на уровне средних показателей, без каких-либо рекордов и грандиозных побед.

Если в компании трудности или просто внимание руководителей отвлечено на разрешение множества текущих ситуаций, а иногда у руководителя банально отсутствует воля, нужно быть готовым к тому, что будет страдать этот участок – увольнение сотрудников. Вредных или просто неэффективных, но будет страдать. И как следствие – эти люди будут оставаться в компании. Когда в компании есть вредные элементы – это существенно затрудняет движение компании по выходу из трудностей или работу по внедрению изменений. И еще один момент, о котором я упомянул выше, – мы начинаем подбирать персонал не для долгосрочной работы, а для того, чтобы закрыть текущую авральную ситуацию. Хоть кого, лишь бы было кому работать. Вроде нормальный? Пусть выходит, там посмотрим.

Бывало, что нам позарез нужны были люди, и мы брали если не кого попало, то лучших из пришедших, а приходило не так уж много кандидатов. Результат – появлялись люди, которые воровали; появлялись люди, которые оказывались профессионалами лишь на словах; были и те, кто просто пропадал через неделю работы, причем бесследно. А в это время другие потенциальные кандидаты уже получили отказ. Я не могу вспомнить ни одного положительного опыта, когда мы брали сотрудников вот таким образом – «затыкая дыры».

Грабли: использовать те каналы поиска персонала, которые вы использовали до этого.

Антиграбли: расширять воронку привлечения кандидатов, включать другие способы поиска персонала.

Наиболее надежный метод поиска лояльных сотрудников – это личная рекомендация. Наш сотрудник, хорошо себя зарекомендовавший и как человек, и как профессионал, приводит своего друга. Как правило, друзья очень похожи по складу характера на тех, кто их рекомендовал, и с ними сразу устанавливается положительный контакт.

Поскольку, повторюсь, качество подбираемого персонала и скорость увольнения крайне важны для бизнеса, я на основании своего опыта вывел несколько правил:

– даже если я уговариваю себя: «этот человек, в общем-то, нам подходит, он обязательно подтянется», мне следует раз и навсегда запомнить – он вреден. Констатация этого факта побудит вас к действию. По крайней мере вы не пустите ситуацию на самотек и всегда будете помнить, что вот на это место требуется новый сотрудник. Но ни в коем случае не давайте себе уговорить себя, что сотрудник хорош и на него можно положиться. В ответственный момент это может вас сильно подвести;

– старайтесь увольнять вредных людей как можно быстрее. Сначала увольняйте, потом уже ищите им замену. Так работа по поиску будет проходить активнее, и вы не отложите ее в долгий ящик;

– из потока кандидатов выбирайте лучших, даже если дело срочное, человек нужен вот прямо завтра и работать некому;

– из кожи вон выпрыгните, но добейтесь, чтобы кандидатов пришло много. Выбирать одного из двух – значит делать шаг к плохому качеству и сотрудников, и продукции, которую они будут производить;

– как бы силен ни был соблазн, не меняйте условия для вновь приходящих сотрудников. Бывает так – вы ищете человека на 20 000 рублей в месяц, приходит кандидат и говорит: все, что вы требуете, могу, еще могу вот это и это – но за 25 000. И вы, скрипнув зубами, даете 25 000. Первый месяц новичок пользы не приносит, а только входит в курс дела, потом выясняется, что другие сотрудники узнали о его зарплате и начались неизбежные возмущения. В итоге оказывается, что человек не нарабатывает на запрошенную сумму, и вообще вы ему не нравитесь. Вы оказываетесь в дураках, потеряв время и деньги (причем бóльшую сумму, чем планировалось). И все это на фоне проблем в бизнесе и постоянной нехватки средств. Гораздо проще, стиснув зубы, придерживаться заявленных условий. Само собой, они должны быть адекватными для вашей отрасли: искать человека на 15 000 рублей в отрасли, где средняя зарплата 30 000, мягко говоря, неразумно. Вряд ли вы найдете хоть сколько-нибудь адекватного специалиста.

4.7. Без части сотрудников можно обойтись

Я знаю, как это цинично звучит. Каждый из нас искал, воспитывал, вкладывал силы и деньги в сотрудников и вообще относился к людям как отец родной, а я такое заявляю.

Когда в нашей компании начались заморочки, на разных этапах с разной степенью интенсивности уходили сотрудники. Иногда сами, а иногда я увольнял человека, если не понимал, за что этот конкретный сотрудник получает деньги.