Читать книгу "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

Помощники не должны были пропустить непереработанное «сырье» к руководителю – надо было прежде довести его до стадии «готового продукта» («жалоба клиента» со всей перепиской и объяснительными записками действующих лиц). Должны быть процедура и нормативы отработки таких жалоб. Руководитель должен принимать решения, а не готовить их сам для себя. Управление – это руководство.

Глава 8

Управление: от гвоздя до подковы на счастье

Управление только ради прибыли похоже на игру в футбол с глазами, постоянно устремленными на табло, где счет, а не на мяч

Азбука управления

Технология управления не так уж сложна:

• сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направление возможного развития) тому, кому он хочет поручить эту задачу или это направление;

• далее этому человеку дают время, чтобы побегал по рынку и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложения, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

• в результате одного или нескольких обсуждений может быть открыт «аванпроект», который уже требует определенных ресурсов, имеет плановые сроки и должен либо перерасти в проект, либо доказать, что проект не нужен, невыгоден;

• если все идет нормально, открывается проект (в котором прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает руководитель проекта, какие права и полномочия имеет, как мотивируется)…

Очевидно, нужен переход от устного «народного творчества» (звонков, устных указаний «на лету») к письменному. Основные цели и задачи фирмы, ее приоритеты, стратегия достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была ресурсно и организационно поддержана). Об эффективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с одной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, а с другой – способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному «творчеству» (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному общению, но это будет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку – пытаются самолично или с помощью внешних консультантов описать все правила «игры» и спустить эти правила вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку документов, регламентирующих их работу, тогда и эффективность этой работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навязано, нужно сначала выслушать мнение каждого и по возможности учесть его. Потом можно принять и иное решение, но надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» людей вообще пренебречь, скорее всего, они займутся тихим саботажем).

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» они могут принимать решения:

• не вмешиваться, принять к сведению,

• отложить решение,

• инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, направить письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то – обязательно должен быть обозначен срок и ответственное лицо),

• принять стратегическое решение (открытие нового проекта, прекращение, приостановка проекта, выделение дополнительного финансирования, замена руководителя и т. п.).

Важны даже не сами решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Уже упоминавшийся генерал Д. Эйзенхауэр славился пристальным вниманием к мелочам. Во время Второй мировой войны он всегда интересовался прогнозом погоды – но не самим прогнозом, а тем, как он был составлен.

Когда уже накоплена статистика и есть нормативы, тогда легче наладить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составляет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели прошло, а оплата еще не прошла, значит, наступило ненормативное событие, которое должно стать предметом управляющего воздействия (звонков, поездок, писем и т. п.).

Некачественные или недостаточно качественные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фирмы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогнозирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-единицами, они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учетными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

• ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые),

• бизнес-процессы (это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги),

• ценности (это стандарты, по которым работники определяют приоритеты, – о привлекательности или важности того или иного клиента, о внимании к той или иной идее, о «выпячивании» того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить процессы и ценности намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления – глубина проникновения в организацию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки – ответственность – права, полномочия – ресурсы – мотивация, перспективы» – это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют).

Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора – с топ-менеджерами и т. д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать решения о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на сильные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со стороны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Какой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя в случае необходимости их порядок.

Руководители разного уровня должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу формализации.

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много контролеров – понадобятся контролеры за контролерами и т. д. Один крупный западный бизнесмен, успевший поработать в России, говорил, что «в западных компаниях проблема контроля не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые бы контролировали себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно».