Читать книгу "Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - Карен Фелан"

Этот метод как один из самых порочных и губительных нужно немедленно искоренить и подумать об альтернативных вариантах управления эффективностью сотрудников. Что касается вознаграждения, то я призываю последовать рекомендации Дэниела Пинка: зарплата выше среднего и простейшая схема участия в прибылях. По достижении нижней границы нормы прибыли нужно предложить всем сотрудникам одинаковый процент вознаграждения. Это создаст ощущение, что «все мы связаны одной нитью» и сплотит коллектив. Нет смысла использовать опционы и гранты в качестве ожидаемого пакета вознаграждений, но можно сделать их наградой за хорошо выполненную работу. Посему можете послать к чертям все расчеты взвешенных целевых показателей и координационные совещания и просто предложить каждому фиксированную долю прибыли. Дополнительная польза — никто не станет обманывать систему. Такой метод справедлив по определению, ибо каждый получает одинаково. SMART-цели и кривые нормального распределения уйдут в небытие. Все смогут стать выше среднего.

Избавившись от рейтингов и аттестаций, менеджеры вместе с подчиненными смогут самостоятельно найти оптимальный путь к повышению эффективности работы. После ликвидации формальной системы менеджеры и сотрудники сами решат, как часто им проводить собрания или не проводить их вообще. Я предпочитаю встречи один на один раз в два месяца. Иногда полезно собраться всей командой и обсудить качество работы группы или проанализировать результаты выполненного проекта. Если у менеджера много подчиненных и он не только не может быть для них коучем, но и знает далеко не всех, поможет обратная связь с коллегами. Освободив почти два месяца в году, мы найдем время для полезной аналитической работы и процессов с обратной связью, таких как подведение итогов собрания, полезные уроки, вынесенные из важнейших проектов, и работа по развитию команды. Поскольку эти мероприятия можно выполнять параллельно с основной работой, а не откладывать на конец года, они будут более корректными, своевременными, и у них будет больше шансов на реальное осуществление.

Сотрудники смогут формулировать целевые показатели и усложнять их по своему желанию, не опасаясь штрафных санкций. Интересно отметить, что Питер Друкер, предложивший концепцию управления по целям, видел критическую необходимость в самостоятельной разработке целей как фактора, повышающего мотивацию. Лично я больше предпочитаю работать над проектами, которые выбрала сама, а не над теми, которые мне спустили сверху. К тому же целевые показатели можно менять в зависимости от меняющейся конъюнктуры, не боясь нарушить систему. Естественно, менеджеры и сотрудники обязаны увязывать свои цели с корпоративными, но если вы не уверены в том, что они будут к этому стремиться, тогда у вас трудности совсем другого рода.

Единственный путь повысить индивидуальную эффективность — делать это на индивидуальной основе. Это означает, что уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. Вместе руководство и штат сотрудников могут решить, как совместными усилиями оптимально достичь целевых показателей компании. Разве не лучше потратить время на это, а не на рейтинги, ранжирование, классификацию и навешивание ярлыков на сотрудников словно на инвентарь?

5. Если я сумела стать менеджером, то чем вы хуже?

Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?

► У нас навалом моделей и методов управления

За время работы консультантом мне не раз доводилось выступать в роли ведущей управленческих тренингов. Обучение мастерству руководства неизменно пользуется высоким спросом. Плохой менеджер или плохие отношения с менеджером — самая частая причина ухода сотрудников из компании, поэтому компетентное руководство в бизнесе играет важнейшую роль. К тому же, одной из главных задач менеджера является повышение эффективности работы сотрудников, а это совсем не простое дело. К счастью, в этой области имеется множество консультантов и, соответственно, множество теорий и моделей управления. У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.

Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).

Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).

Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).

PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.

AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.

Формула доверия.

Партнерская карта.

Стадии развития команды.

И еще очень много (всего 36).

С тех пор я прошла четыре программы подготовки руководящих кадров, в том числе две для женщин, и существенно расширила свои познания в области моделей управления. Так что же такое эффективный менеджмент? Что важнее — коучинг и обратная связь, делегирование работы или развитие сотрудников? В поисках ответа на старый как мир вопрос я порылась на книжных полках и извлекла ряд пособий. В этой главе удобства ради я буду употреблять слова «лидерство» и «менеджмент» как синонимы, хотя я полностью отдаю себе отчет в том, что некоторые гуру лидерства (или правильнее будет «гуру менеджмента»?) сделали себе карьеру на дифференциации этих понятий. Лично я никогда не понимала, как человек может быть великим лидером, не будучи великим менеджером. Можно ли достичь лидерских высот, не проявив себя успешным менеджером? Как вы станете великим менеджером, если не умеете воодушевлять и мотивировать сотрудников?

Итак, я взяла несколько книг с описанием множества подобных программ и первая попавшаяся на глаза оказалась руководством «Как стать успешным менеджером». Не знаю, откуда у меня взялся учебник по программе подготовки руководящих кадров для авиакомпании Southwest Airlines. Объем руководства без индекса и приложений составляет 609 страниц, а написано оно группой консультантов Personnel Decisions International — крупной, солидной компании, оказывающей консультационные услуги в сфере управления персоналом. PDI разработала ряд фирменных моделей и методик проведения оценок. Самый известный продукт компании — инструментарий полного цикла обратной связи PROFILOR 360°. В основе руководства «Как стать успешным менеджером» лежит разработанное PDI «Колесо успеха лидера» (Leadership Success Wheel), разделенное на четыре категории способностей:

самолидерство;

лидерство, обеспечивающее высокие результаты;

лидерство как умение вести за собой;

интеллектуальное лидерство.

Эти четыре категории суммарно разбиты на девять факторов (например, коммуникационный фактор и стратегический фактор), которые состоят из 32 навыков, необходимых лидеру для успешного освоения руководства, включая «внушение доверия», «внедрение перемен и инноваций», «стратегическое мышление» и «нацеленность на результат». Эти навыки далее подразделяются на конкретные задачи или качества. Например, «внедрение перемен и инноваций» состоит из трех элементов: «развитие личного творческого потенциала», «поощрение инновационной деятельности сотрудников» и «поддержка инициатив перемен». Каждый элемент подразделяется на несколько частей. Вполне вероятно, что эти навыки покажутся вам знакомыми, поскольку они лежат в основе многих популярных моделей лидерских компетенций. Всего я насчитала 433 показателя, характеризующих успешного лидера. Каждому из них посвящена глава с объяснением, как его достичь, — отсюда и 609 страниц. Главы описывают навыки и предлагают советы, практические рекомендации, обширные инструкции, шаблоны, информацию о других ресурсах и даже забавные рисунки по теме. Пусть некоторые советы граничат с бессмысленностью, например, «без промедления прилагайте дополнительные усилия, чтобы обеспечить выполнение важных заданий», но в целом книга полезна хотя бы тем, что в ней приводится обзор множества инструментов для разработки бизнес-планов, среди которых начинающий менеджер найдет для себя что-то новое. Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.