Читать книгу "Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее - Ингиу Оу"

Центральное положение финансовых институтов обусловливает их автономию от фирм – членов кейрецу. Несмотря на постоянное правительственное регулирование, банки принимали самостоятельные финансовые решения. Когда эти решения были удачными, как, например, в период роста, они были выгодны всем членам кейрецу. Точно так же все члены кейрецу испытывали на себе негативные последствия ошибочных решений главных банков, как это было во время кризиса плохих кредитов.

Центральное положение финансовых институтов упрощало членам кейрецу доступ к финансовым ресурсам. Все фирмы, входящие в кейрецу, имели один структурный канал или одного финансового брокера, который брал на себя заботу о финансовых потребностях всего кейрецу. Банк мог собирать унифицированную информацию обо всех членах кейрецу, которая предоставлялась по возможности равно всем фирмам-членам, хотя им далеко не всегда был выгоден информационный обмен сам по себе. Действительно, информационный обмен, который был опасен при отсутствии центрального координирующего механизма, в случае с кейрецу активно поддерживался системой главного банка (рис. 7.3).

Информационный обмен также обеспечил гибкость в управлении человеческими ресурсами за счет должностной ротации и/или перемещений в фирмы – члены кейрецу либо дочерние фирмы. При необходимости сокращений в периоды кризисов фирмы, входившие в кейрецу, проводили ротацию, чтобы снизить постоянные издержки. Система главного банка позволяла вести универсальный информационный обмен, снижавший риски при организационной диверсификации. Универсальный принцип исключал возможность дублирующих инвестиций в кейрецу. Поэтому крайне редко возникали ситуации, когда фирмы, входившие в один кейрецу, работали в одном и том же секторе рынка. При этом каждый из шести кейрецу стремился выйти на рынки других, открывая новые фирмы или вводя независимые предприятия в президентский совет.

Рис. 7.3. Структурные каналы системы основного банка

В результате все фирмы активно проводили организационное обучение, используя новые стратегии менеджмента, которые разрабатывали другие члены кейрецу. Например, в процессе сотрудничества между автомобильной и транспортной компаниями, входившими в кейрецу, благодаря организационному обучению был найден эффективный способ доставки машин на зарубежный рынок. Во время организационного обучения также проводился обмен технологиями, когда инновация одной фирмы быстро внедрялась другими компаниями, входившими в кейрецу. Этот обмен встречал меньше препятствий, чем, например, в М-форме.

Кейрецу-поставщики

Появление вертикальных кейрецу в послевоенный период было обусловлено устойчивой традицией заключения контрактов с субподрядчиками в довоенной Японии. Заключение договоров с внешними фирмами в Японии имело большее распространение, чем с США, потому что фирмы, входившие в кейрецу, предпочитали сокращать издержки производства путем установления доверительных отношений с поставщиками и выпуска всех продуктов под одной крышей. Крупные компании и их смежники создавали обширную сеть, включавшую в себя людей, финансовые потоки и материалы и имевшую форму вертикального междуфирменного альянса.

Однако вертикальный альянс фирм не предполагает заключения договоров с внешними фирмами, как это принято в США, поскольку в Японии существует четкая иерархическая демаркация между закупщиком и поставщиком. Японский вертикальный альянс может быть назван субконтрактным. Вертикальные кейрецу обладают четырьмя характеристиками субконтракта. Во-первых, и закупщики, и поставщики считают, что между ними существуют естественные производственные связи, которые подобны связям между отцом и сыном. Во-вторых, эти естественные производственные связи основываются на общественном разделении труда – особой социальной сети, основанной на разделении труда, которое закреплено в общественном отношении сутью человеческого существования и институтами. Если разделение труда между мужчиной и женщиной в вопросе, кто вынашивает ребенка, является естественным, то распределение обязанностей в части рутины быта и того, кто будет зарабатывать на хлеб, рассматривается как социальное разделение труда. В-третьих, крупные компании доминируют над субподрядчиками, потому что первые имеют большой выбор смежников и обладают технологическими ноу-хау, которые крупные компании передают малым фирмам-субподрядчикам. Наконец, база доминирования выводится из размера капитала, имеющегося у каждой стороны, а не на основе поставок материалов и комплектующих.

В послевоенный период поставщиков было больше, чем закупщиков, что привело к жесткой конкуренции между субподрядчиками за подписание контрактов с кейрецу. И хотя крупные заводы кейрецу в конце 1940-х – начале 1950-х гг. испытывали нехватку рабочей силы в цехах, но они могли создавать гибкую сеть поставщиков и управлять ею. Эта гибкая сеть поставок (йукозо) была выгодна закупщикам, поскольку их отношения с поставщиками основывались на бесчестном принципе: «минимум затрат, максимум качества».

Зарождение этой формы вертикальной сети активно происходило в период потребительского бума (токуйу) после Корейской войны, что обеспечило быстрый рост кейрецу и других независимых компаний. Возникшая в те годы рецессия заставила мелкие фирмы, стремившиеся избежать банкротства, вступать в вертикальные альянсы с крупными компаниями. К счастью, эта рецессия было непродолжительной благодаря ориентированной на экспорт политике, включая знаменитую политику «удвоения доходов», проводившуюся администрацией Киши (Kishi). В следующие десятилетия стремительный рост консолидировал вертикальные альянсы между крупными фирмами кейрецу и мелкими поставщиками.

Высокие темпы экономического роста обеспечивались технологическими инновациями крупных фирм. Передача технологий поставщикам проходила без затруднений благодаря длительному сотрудничеству в вертикальном альянсе, которое мы называем производством оригинального оборудования (original equipment manufacturing – OEM). В течение этого периода дочерние фирмы предоставили материнским 60 % всей рабочей силы. Успех вертикальных сетей не уменьшил количества малых фирм-поставщиков. Это объясняется тем, что среди поставщиков не практиковалось пожизненное трудоустройство, поэтому менеджеры фирм среднего размера могли позволить себе открытие собственных фирм-поставщиков, которые находили себе место в вертикальной (тате) сети. В них доминировали крупные компании кейрецу.

Существуют три схемы вертикальных сетей субподряда. В рамках контракта на субподряд осуществляется использование рабочей силы дочерней компании материнской компанией. В международной торговле повсеместно практикуется оптовый субподряд, когда поставщик играет роль посредника между закупщиком и зарубежным производителем комплектующих или конечных продуктов. Примером здесь служат многочисленные торговые компании. Наиболее распространенной формой вертикального альянса является заводской субподряд, когда обширная сеть поставщиков предоставляет разнообразные товары и услуги материнской компании. Яркий пример представляют сети поставщиков японских автомобилестроителей.

Декейрецуизация

Три группы кейрецу, возникшие на обломках дзайбацу, и три финансовых кейрецу подверглись крупной реструктуризации в условиях финансового кризиса в Японии. Система главного банка подвергается мощной атаке, поскольку кризис плохих кредитов продолжает разрушать прочный фундамент японской экономики. Финансовое реформирование кейрецу осуществляется по британской модели «большого взрыва», которую в свое время использовала администрация Маргарет Тэтчер.