Читать книгу "Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - Джордж Колризер"

4. Высокоэффективными командами руководят творческие лидеры. В командах, где руководитель контролирует подчиненных в мелочах, работники не чувствуют воодушевления, и группа работает ниже своих возможностей. Зато творческие лидеры думают прежде всего о том, как объединить людей и согласовать их усилия. Такая, как сейчас принято говорить, синергия в работе позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои возможности в достижении общих целей.

5. В высокоэффективной команде сотрудникам предоставляется максимум возможностей для самостоятельной организации своей работы. Людям необходимо – и они желают этого – чувствовать собственную силу, им важно знать, что они работают хорошо. Они хотят иметь право принимать решения и чувствовать, что вносят весомый вклад в общее дело. Когда решения принимаются кем-то другим, автоматически возникает вероятность того, что люди ощутят себя заложниками.

Разрушение связей между людьми приводит к организационному конфликту и снижает эффективность работы. Почему так происходит? Да потому что именно эмоциональные контакты быстрее всего обеспечивают компании доверие клиентов и успех.

Стремительно подойдя к конторке, женщина стала объяснять служащему аэропорта, что ей просто необходимо вылететь следующим рейсом, потому что ее сын попал в больницу и может умереть. Проверив билет, контролер сказал, что билеты данной категории обмену не подлежат. Женщина повторила, что ей необходимо лететь немедленно, но клерк грубо потребовал не задерживать других пассажиров. Тогда женщина выхватила зонтик и ударила контролера по голове.

Можно ли было избежать этого? Конечно. Если бы клерк ощущал себя частью команды, призванной как можно лучше обслуживать пассажиров, он мог вступить с женщиной в эмоциональный контакт. Прежде всего следовало просто с сочувствием отнестись к ее проблеме: «Мадам, мне очень жаль, что ваш сын в больнице, и я надеюсь, что он поправится. Ваш билет я не имею права обменять, но позвольте направить вас к старшему по должности. Он сможет вам помочь, а мне нужно заниматься другими пассажирами. Уверен, что мы решим вашу проблему». Женщина горячо поблагодарила бы его и сохранила бы доверие к этой авиакомпании.

Люди, способные испытывать привязанность к человеку (поддерживать эмоциональные связи) и заинтересованные в достижении намеченных целей, имеют высокую самооценку и поэтому могут многое сделать для успеха команды, рабочей группы, организации или для благополучия семьи. Хороший менеджер должен уметь как контактировать с людьми, так и обеспечивать достижение поставленных целей. В мире бизнеса многие руководители крайне заинтересованы в своих целях, однако испытывают слабую эмоциональную связь с людьми. Высокая самооценка и умение поддерживать отношения помогают в управленческой деятельности и борьбе с трудностями. История Андреаса, приведенная выше, подтверждает это.

Эмоциональная сторона организационных изменений

В условиях изменчивости современного мира люди испытывают все больше стрессов. Подавляющее большинство при любых переменах ощущает страх. Новизна несет с собой неопределенность и сомнения. Возникают вопросы: что будет со мной; что будет с моими друзьями и коллегами; что принесут перемены?

Уильям Бриджес предложил модель личностной эволюции в меняющейся ситуации. Для первой стадии характерно переживание утраты и скорбь прощания; далее следует период нейтрального характера, для которого свойственно состояние душевной пустоты; и наконец, мы начинаем искать новое дело или новые возможности[47].

Модель У. Бриджеса подтверждает цикличность эмоциональных связей. Чтобы испытать новые привязанности и сформировать новые связи, нужно научиться переносить утраты и прорабатывать свое горе. Ясно одно: поскольку перемены происходят постоянно, мы все время находимся в различных фазах цикла привязанности, на различных уровнях и применительно к различным отношениям.

Я работаю со многими организациями, находящимися в стадии изменения, и менеджерами, претворяющими эти изменения в жизнь. И я нахожу у них много общего. Как правило, эти люди испытывают чувство вины и переживают стресс из-за перемен и их возможного влияния на сотрудников. Соответственно, используется «тактика страуса», когда работникам сообщают об изменениях, а начальство «прячет головы в песок» в надежде на то, что все «обойдется». Такие менеджеры с трудом общаются с подчиненными и считают, что все понятно и так. Эта позиция вызывает у подчиненных негативное отношение и ощущение, что начальство не думает о людях.

Если бы менеджеры задумались о сущности процесса изменений и о его последствиях, им было бы проще понять, как воспринимают происходящее подчиненные. Знание цикла существования эмоциональной связи могло бы помочь менеджерам и подчиненным поддержать уходящих сотрудников и тех, кто остается в организации. При слияниях и поглощениях компаний я часто слышал сетования сотрудников на то, что их не поставили в известность заранее. Когда случаются неприятности, люди стараются что-то предпринять, и самым тяжелым испытанием для них становится затянувшееся состояние неизвестности. Стресс вызывается неопределенностью. Не зная, что принесут перемены лично тебе, невозможно правильно проходить последовательные стадии цикла эмоциональной связи, искать выход и формировать новые привязанности.

Заключение

Знание цикла глубинной эмоциональной (психобиологической) связи (ПБ-связи) помогает понять мотивы поведения – своего и других людей. Оно объясняет, почему мы, переживая разные фазы цикла, поступаем так, а не иначе. «Застревая» на какой-либо из его стадий, мы рискуем оказаться в заложниках, что приводит к деструктивному поведению. Поняв роль ПБ-связи и ее влияние на людей, члены рабочей команды смогут работать продуктивнее и чувствовать себя счастливее, а их жизнь станет содержательнее.

Привязанность и эмоциональные контакты необходимы для счастливой и продуктивной личной жизни и профессиональной деятельности человека. Эмоциональные связи с людьми нужны для нашего телесного и душевного здоровья. Успешное руководство также основано на способности лидера создавать эмоциональные связи в организации.

Но необходимо признать, что любая связь когда-нибудь прекращается, и «позволить» себе и другим пережить это. Работа печали позволяет человеку обрести самого себя и дает возможность развиваться дальше. Если же горе остается «непроработанным», это может привести к отчуждению, последствиями которого становятся психосоматические заболевания, насилие, эмоциональное выгорание и эмоциональная холодность. Менеджерам, чтобы добиться успеха в руководстве подчиненными, рабочими группами и целой организацией, необходимы навыки «работы с эмоциями». Организации могут использовать модель ПБ-связи для успешного внедрения изменений, кратковременных или долгосрочных.

Эмоции помогают нам ладить с людьми и миром. Контакты, поддерживаемые на их основе, позволяют разрешать любые спорные вопросы и предотвращают открытые столкновения.