Читать книгу "Психологические группы. Рабочие материалы для ведущего - Клаус В. Фопель"

На этом этапе работы руководитель команды принимает участие в упражнении наравне со всеми. После общего обсуждения записей можно продолжить упражнение. Предложите руководителю рассказать каждому члену группы, какой стиль взаимоотношений с руководством, по его мнению, будет для этого человека наиболее эффективным. Члены команды дают ему по этому поводу обратную связь, подтверждая или опровергая его предположения. После этого желающие могут сказать руководителю, какого отношения со стороны подчиненных он ожидает с их точки зрения. Руководитель подтверждает их предположения или корректирует их.

Последнюю часть упражнения стоит проводить лишь в том случае, если руководитель команды достаточно компетентен, уверен в себе и способен адекватно реагировать на любые суждения своих сотрудников.

72. Руководитель команды – 1

Это упражнение дает возможность руководителю и его сотрудникам сообща обсудить проблемы, касающиеся руководства. Руководитель может составить представление о том, как воспринимает группа его стиль руководства и как она на него реагирует. Благодаря этому ему станет легче предъявлять требования к тем или иным конкретным членам группы и поощрять их. Кроме того, он получает прекрасную возможность объяснить людям особенности своего стиля руководства и свое отношение к отдельным сотрудникам.

Благодаря идентификации с руководителем члены команды получают возможность критически взглянуть на себя и понять проблемы, с которыми сталкивается руководитель.

Инструкция

Я хотел бы дать возможность команде и ее руководителю более пристально взглянуть на свои взаимоотношения. Обычно считают, что руководитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобрение и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя определяется еще и тем, что он имеет право принимать решения за всю команду. Реальный руководитель редко полностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.

Сотрудники редко размышляют о том, что думает и чувствует их руководитель. И это нормально. Однако сейчас мне хотелось бы попросить команду подумать именно об этом. Я хотел бы, чтобы каждый из вас поставил себя сейчас на его место и с его точки зрения посмотрел на группу. Идентифицируйтесь со своим руководителем в своем воображении и ответьте письменно на следующие вопросы:

– Какова стратегия его руководства?

– Насколько, с его точки зрения, управляема ваша команда?

– Что ему делать легко, а что трудно?

– Как он обращается с отдельными сотрудниками? Как он обращается конкретно с вами?

Напишите небольшой отчет от первого лица: «Я как руководитель команды делаю…» Сам руководитель команды также отвечает на эти вопросы и составляет отчет. (30 минут.)

Затем предложите участникам сложить все записи вместе и перемешать их. После этого по очереди зачитываются все отчеты без указания автора. Руководитель выражает свое отношение к каждому отчету, причем старается сделать это как можно точнее и конкретнее. Команда может попытаться проанализировать реакции руководителя и поделиться друг с другом своими впечатлениями. После того как все заметки будут обсуждены, руководитель зачитывает свои собственные записи.

В заключение руководитель может попробовать отгадать, кто является автором конкретных отчетов. По желанию члены группы могут сообщить, верны ли его предположения.

73. Диагностика – 1 (М. Эрлих)

Если в рабочем коллективе наблюдаются такие явления, как спад продуктивности, увеличение количества жалоб сотрудников друг на друга и на руководство, рост враждебности, нечеткие представления о том, что надо делать в конкретный момент, неправильное понимание принятых решений или их бойкот, апатия, отсутствие активности и инициативы, сильная зависимость от руководителя или негативное отношение к нему и т. п., то это означает, что команда нуждается в специальной психологической работе.

Если руководитель замечает какие-либо из этих «симптомов» и анализирует их, у него может возникнуть желание провести семинар по развитию команды. Однако ему не стоит спешить сообщать сотрудникам свой «диагноз», лучше предложить членам своей команды вместе разобраться в том, что происходит.

Это упражнение дает возможность каждому сотруднику сформулировать и изложить свои представления о причинах возникшей ситуации. Прежде чем члены команды придут на семинар, они должны будут дома письменно ответить на следующие вопросы:

– Что, по вашему мнению, мешает работе команды и снижает ее эффективность?

– Что мешает вам лично работать так, как хотелось бы?

– Что в вашей команде стоит продолжать делать так же, как и прежде?

– Какие изменения могли бы помочь лично вам и команде в целом?

Инструкция

Сначала предложите участникам разделиться на четверки для того, чтобы поделиться своими мнениями о сложившейся ситуации. При этом нужно дать им достаточно времени, чтобы каждый мог высказать все, что он об этом думает, и конкретизировать свои проблемы. Работа в подгруппах помогает каждому участнику обрести уверенность, необходимую для того, чтобы он мог рассказать о своем видении ситуации всей группе в целом.

После этого группа собирается вместе и составляет четыре больших списка, в которые включаются мнения всех членов группы по следующим вопросам:

– Что мешает работе коллектива в целом?

– Что мешает работе отдельных членов коллектива?

– Что стоит сохранить?

– Что хотелось бы изменить?

Важно, чтобы в конце этой работы каждый член команды мог сообщить свое отношение к собранному материалу, отвечая на вопросы:

– Не слишком ли много всего получилось? Или слишком мало?

– Вижу ли я возможность преодолеть основные трудности?

– Достаточно ли мы доверяем друг другу, чтобы работать вместе над этими проблемами?

После такого обсуждения можно переходить к следующему шагу – решению проблем (см. упражнение 74 «Решаем проблемы»).

74. Диагностика – 2

Это упражнение дает возможность членам коллектива почувствовать, что они наряду с руководителем способны анализировать стоящие перед командой проблемы. Оно побуждает их выделить главную проблему и увидеть, как они ее воспринимают.

Формулируемые участниками проблемы могут быть совершенно разными: некоторые «диагнозы» могут быть сходными, другие – весьма разнородными. Этот способ работы позволяет достаточно просто расставить приоритеты. Для проведения этого упражнения необходимо, чтобы члены команды умели работать с конфликтами.