Читать книгу "Из противников в союзники - Боб Бердж"

Как правило, события развиваются следующим образом. Кто-то публикует некое общее утверждение, имеющее смысл в контексте обсуждаемого вопроса: «Ненужные страхи порой мешают сделать тот решительный шаг, без которого невозможен успех. Надо действовать вопреки страху!»

Тут же другой человек начинает возражать, приводя исключение из этого правила: «А как быть в тех ситуациях, когда риск означает угрозу для жизни?»

Автор первого утверждения раздраженно пишет: «Читай внимательнее! Я же написал ”ненужные страхи“».

Оппонент вряд ли согласится, зато будет наслаждаться спровоцированной им реакцией.

Как правило, подобные споры характерны для сетевых ресурсов, но случаются и в реальном общении один на один либо в группе.

Поймите меня правильно. Оспаривать какое-то утверждение — это нормально. Разве не прекрасно, что мы, независимо от средств и способов общения, можем учиться друг у друга посредством открытого и уважительного диалога?

Но какие чувства может вызвать собеседник, которому неймется озвучить единственный пример, опровергающий в целом логичное и, по большому счету, личное мнение? Такое поведение выдает не только любителя поспорить, но и эгоцентрика. Но если внимание к себе этот неуемный критик наверняка привлечет, то повлиять на собеседника вряд ли сможет.

Выражать несогласие никто не запрещает, но делать это нужно тактично и уважительно. Если вы хотите переубедить собеседника наверняка, возьмите на заметку следующие рекомендации:

1. Сначала хорошо подумайте. Реагировать всегда лучше конструктивно. Сделайте паузу прежде, чем спустить курок и нажать «отправить» (или высказать свое мнение в личном разговоре), — и не пожалеете. Зато эта пауза может уберечь вас от ненужных или непродуктивных действий.

2. Посмотрите, в чем вы согласны. И только потом — при необходимости — обратите внимание на изъяны. Многие общие принципы в определенном контексте имеют исключения, но на эти исключения не всегда нужно указывать. Спросите себя, придаст ли ваше замечание дополнительную ценность разговору. Если нет, лучше промолчите.

3. Действуйте тактично. Если вы считаете, что ваше мнение непременно должно быть озвучено (иногда это действительно так), постарайтесь высказать его вежливо, тактично, уважительно. Например, скажите: «Спасибо за вашу идею. Только интересно, что…» или «Могу я поинтересоваться…». Старайтесь заводить такие разговоры один на один, чтобы не показалось, будто вы бросаете человеку вызов или хотите его публично унизить.

4. Дважды себя проверьте. Прежде чем нажимать кнопку «Отправить» или задавать вопрос, подумайте, что вами движет: искреннее желание принести людям пользу или желание спорить ради спора, чтобы привлечь внимание или повысить собственную самооценку? Этот вопрос расставит все по своим местам, поможет определить, не продиктован ли ваш комментарий эгоистичными соображениями, и если так, установить, управляете ли вы своим эго или оно контролирует вас.

Если вы ищете повод поспорить, только чтобы потешить свое самолюбие, то поймите, что своими действиями заденете самолюбие того, с кем начнете спорить. Разве это заставит человека согласиться с вами, принять вашу сторону? Нет, это произведет обратный эффект. А такой результат никому не нужен.

В электронном и в рукописном обращении всегда существует лучший способ выразить согласие или несогласие и добиться того, чтобы вас услышали. Хотите, чтобы вас принимали всерьез и поддавались вашему влиянию? Тогда убедитесь в том, что вами движут правильные мотивы.

А теперь предоставляю вам право со мной поспорить.

Глава 29

Комплименты тем, кто ими обделен

Говорят, что нельзя считать хорошим человеком того, кто любезен с вышестоящими, но хамит официантам. На самом деле отношение человека к тем, кто не может принести ему никакой пользы, говорит о его характере.

Привычка делать комплименты или хотя бы вежливо относиться к тем, кому обычно не делают комплиментов, не выказывают уважения, кого иногда даже не замечают, значительно повлияет на готовность этих людей помочь вам, если вдруг возникнет такая необходимость. Хотя, конечно же, обходительным с ними нужно быть не по этой причине.

Жизнь кажется прекраснее, когда стараешься говорить приятные слова тем, кто старается ради других, но обычно обделен заслуженным уважением. Ограничиваетесь ли вы стандартным «спасибо» и чаевыми, когда речь идет о дворнике, носильщике в аэропорту, швейцаре в гостинице — любом человеке из обсуживающего персонала? Или стараетесь тепло их поблагодарить? Искренне ли считаете их важными людьми, проявляется ли это в вашем отношении к ним?

Да, такое отношение непременно отразится на их самооценке. И в следующий раз они постараются сделать все возможное, чтобы вам угодить. А ведь никогда не знаешь, когда может понадобиться их помощь.

Разумеется, быть обходительным с людьми нужно не ради этой будущей помощи. Мы делаем это потому, что так приятнее и правильно, потому, что это согласуется с нашими представлениями о том, как нужно относиться к окружающим. Но не надо настраиваться на определенный результат. Уже то, что вы искренне уважаете других людей и стараетесь говорить им комплименты, непременно принесет свои плоды.

Иногда вежливость окупается самым неожиданным образом. Решая, стоит ли иметь с вами дело и налаживать дружеские отношения, человек, возможно, захочет понаблюдать за вашим социальным поведением. Например, в некоторых компаниях менеджеры, перед тем как пригласить на собеседование соискателя на ту или иную должность, сначала смотрят, как этот человек ведет себя в приемной. Когда человек не знает, что за ним наблюдают, он ведет себя естественно. Это дает работодателю возможность увидеть, как потенциальный работник взаимодействует с теми, с кем не обязан быть обходительным, — с секретарем, другими людьми в приемной и т. д.

Обходительность и комплимент человеку, который к этому не привык, может всего лишь поднять ему настроение — и ничего более. Но разве это не достаточно веская причина?

Глава 30

Застигнуть на месте совершения хорошего дела!

Помните уже ставшую классикой книгу «Менеджер за одну минуту» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона? Один из их самых известных советов для руководителей и менеджеров, касающийся эффективного взаимодействия с подчиненными, таков: «Застигните их на месте совершения чего-то правильного».

Это не значит, что вы должны прятать голову в песок и игнорировать тех, кто совершает ошибки. В зависимости от ситуации чаще всего нужно тактично дать совет или предложить правильный вариант действий. И все же, как отмечает в своей книге «Фред. Версия 2.0» («Fred 2.0») Марк Сэнборн, «не странно ли, что плохим результатам чаще достается больше внимания, чем успешной работе? Мы собственноручно подпитываем своим интересом лентяев и недокармливаем похвалой наших лучших работников». Действительно, очень часто мы не обращаем внимания на тех, кто все делает правильно, — только из-за того, что они ничего не делают неправильно.