Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

Они ленивые и увиливают от работы. Они работают только ради денег, которых им всегда мало. Они прилагают минимум усилий, стараясь избежать только дисциплинарного наказания и потери зарплаты. Они не любят риск, неопределенность и ответственность. Они любят перекладывать трудные вопросы на других людей, а потом жаловаться, что те приняли за них глупые решения. Лучший способ контролировать этих людей – придирчивый мониторинг деятельности, четкая система вознаграждений и санкций, недвусмысленное управление.

Описание Y

При эффективном управлении эти люди способны проявить лояльность и ответственность: они будут много работать и подойдут творчески к решению проблем, не обращаясь за помощью к руководству; они будут стремиться к большей ответственности, вместо того чтобы избегать ее, и абсолютно точно получат от работы больше, чем просто ежемесячную зарплату. Этим людям можно доверять и делегировать им задачи, их не нужно строго контролировать, они учатся и профессионально развиваются.

Скорее всего, вы знаете людей, которые принадлежат и к первой, и ко второй группе. Каждой группой нужно управлять по-своему. Согласно теории, сотрудники из группы X – типичные представители неквалифицированной рабочей силы XIX века, которая готова работать в тяжелейших условиях за низкую зарплату, а сотрудники из группы Y – представители высококвалифицированного и мотивированного персонала XXI века в странах с развитой экономикой. На практике сотрудников обоих типов можно найти в любых условиях. Здесь следует также отметить большое значение самореализации. Если обращаться с людьми так, как будто они не заслуживают доверия и нуждаются в постоянном контроле, то они ответят на управление X-типа поведением X-типа: сотрудники будут прилагать минимум усилий для выполнения поставленных задач, не проявляя интереса и избегая вовлеченности. А если вы начнете управлять по типу Y, то люди отреагируют позитивно.

В книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise, 1960) описываются два типа индивидов. Спустя примерно 50 лет идея о менеджменте X-типа (строгий контроль, жесткое управление) и Y-типа (делегирование полномочий, доверие) все еще существует. Это позволяет сделать простые выводы.

• Разными людьми нужно управлять по-разному.

• Большинство менеджеров предпочитают либо тип Х, либо тип Y.

• Поэтому менеджерам надо либо найти подходящий контекст, в котором их стиль работы был бы эффективным, либо научиться адаптировать свой стиль к разным ситуациям. Вспомните менеджеров, с которыми вы работали: лишь немногие из них способны переходить от одного типа управления к другому. Несоответствие стиля управления – одна из основных причин неэффективного управления командами.

2.1.1. Сложные теории

Если вы хотите усложнить задачу, вам понадобится что-то более затейливое, чем выбор между двумя альтернативами, подобный простому подбрасыванию монетки: «Х» или «Y»? Так что отложим в сторону Макгрегора и возьмемся за Маслоу. Маслоу разработал иерархию потребностей, о которой писал с 1943 года («Теория человеческой мотивации», A Theory of Human Motivation) по 1987 год («Мотивация и личность», Motivation and Personality). О Маслоу надо знать, потому что:

• его идеи повлияли на всю науку о менеджменте;

• изучение его идей очень полезно.

Основная идея Маслоу заключается в том, что потребности для нас – это своего рода наркотик. Нам всегда хочется большего. Стоит нам удовлетворить потребности одного уровня, как обнаруживается, что нам нужно еще что-то. Детьми мы хотели кататься на велосипеде, затем мечтали о мотоцикле, а потом – о машине. Не желая отставать от коллег, мы «дорастаем» до спортивной машины, затем до личного самолета в погоне за другими генеральными директорами и, наконец, хотим заполучить собственный аэробус. Мы смеемся над теми, кто все еще катается на велосипеде. Маслоу рассматривал этот вопрос с психологической точки зрения. Экономисты отметили ту же особенность человеческой натуры и назвали ее гедонической адаптацией: мы приспосабливаемся к высокому стандарту жизни намного легче, чем к низкому. Если вы были счастливы 20 лет назад, подумайте, остались бы и сейчас таковыми без iPod, мобильного, компьютера, Интернета и дешевых авиарейсов. Как вообще могли люди жить 20 лет назад?

На нижней ступеньке пирамиды Маслоу (рис. 3) расположены «низшие потребности»: без пищи, воды и воздуха (физиологические потребности) мы, скорее всего, не будем счастливы. Безопасность – тоже дефицитная потребность: нам плохо без крыши над головой и защиты. Наверху пирамиды расположены «потребности роста». Мы хотим найти смысл жизни и оставить после себя наследие. Во многом эта теория перекликается с работами других психологов, никаких значимых противоречий нет. При этом категории Маслоу очень близки к заумному бреду и практически неприменимы в контексте менеджмента. Если вы спросите у генерального директора, не находится ли он на уровне любви, он может неправильно вас понять. Знать, на каком уровне пребывает человек, и что с этим делать, – это не самая полезная информация.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу[14]

Менеджерам нужно что-то проще и практичнее. Так что предлагаю вам пересмотренный неофициальный вариант иерархии потребностей Маслоу – менеджерскую иерархию потребностей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджерская иерархия потребностей

С этим намного проще работать. В процессе роста сотрудники стремятся к признанию и вознаграждениям. У них возникают возвышенные мысли о наследии, которое они оставят после себя. В период рецессии люди интересуются в основном гарантией занятости (безопасностью) и готовы даже пожертвовать частью зарплаты и некоторыми условиями ради простого выживания. Иерархия Маслоу имеет смысл в контексте бизнес-цикла. В обычное время зарплата и условия работы вряд ли сделают людей счастливыми, а вот непонимание может их расстроить.

Пора выдавать премиальные!

Я сотрудничал с одним инвестиционным банком в период выдачи премиальных, и это было настоящим открытием для меня. Одному старшему трейдеру дали 300 000 долларов премиальных, которых большинству было бы вполне достаточно. Но он быстро ушел с выражением брезгливости на лице (задержавшись лишь для того, чтобы перевести эту сумму на своей счет). Его коллега получил 500 000 долларов. Первому трейдеру размер его премиальных говорил о том, что его ценят меньше, чем коллегу. Для топ-менеджера, который, как вы понимаете, находился на уровне признания и вознаграждения, это был страшный удар по его хрупкому, раздутому эго.