Читать книгу "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева"

6-й этап. Анализ эффективности ассортиментной и ценовой политики.

И вот результаты нашего труда налицо. Мы видим, проведя анализ оборота, прибыли, оборачиваемости, процента неликвидного товара, съема с квадратного метра и других показателей, насколько эффективно мы работаем.

Если полученные результаты нас не устраивают, необходимо вернуться на этап раньше и подумать: а те ли цены? та ли выкладка? проводятся ли акции? Если мы уверены в том, что на этапе тактического управления товаром мы все сделали правильно (и цены хорошие, и выкладка, и акции проводим), то необходимо вернуться на более ранний этап. Правильно ли у нас структурирован ассортимент? Тем ли товаром мы торгуем? Нет ли ошибок в товарной политике – те ли бренды завозятся, те ли категории, что спрашивают покупатели?

Если и тут мы получаем положительные ответы на свои вопросы, то добро пожаловать еще выше – на 3-й этап. Все ли хорошо у нас на этапе бизнес-процессов? Обучен ли персонал? Мотивирован ли он на работу? Как взаимодействуют между собой отделы? Как идет распределение товара? Правильно ли выстроена логистическая цепочка?

Бесконечная работа… Однако в стабильной и правильно управляемой компании этот этап осуществлен с минимальными потерями. Примером тому является множество крупных компаний, захвативших львиную долю розничного рынка. Западные операторы (Metro, Auсhan, Ikea), крупные российские компании (Магнит, Х5Retail Group, Виктория, Евросеть, Эльдорадо и др.) давно уяснили для себя важность отладки бизнес-процессов. Какими бы бюрократизированными они ни казались, они – лидеры. Можно сколько угодно говорить о творческом подходе и гибкости, но в бизнесе побеждают машины.

Если тщательно выстроенная, «механическая» компания терпит крах, то это может быть из-за ряда фатальных ошибок, которые совершены были на 2-м, стратегическом этапе – неправильное позиционирование и грубые просчеты менеджмента при определении доли рынка и целевого потребителя. Но тут уже поздно менять ассортимент – необходима полная реконструкция компании или ее закрытие.

Показательна история разорения компании Белый Ветер. Приведем здесь фрагмент истории, полностью всю историю можно прочесть по ссылке: http://t-itanium.livejournal.com/1405431.html.

«Белый Ветер». История разорения 2 сентября 2014 г.

…На самом деле повезло тому, кто успел еще поработать с основателем компании, Юрием Аркадьевичем Дубовицким. Он с нуля сделал компанию, и ее эффективность на тот момент была суперпотрясающей. Они предлагали любой товар, даже тот, которого не было на полках. Было мощное обучение продавцов. Дубовицкий лично курировал и отслеживал каждую мелочь сам, будь то книжки с информационными анкетами для продавцов, определенная выкладка товара или ограничители открывания дверей на складе. Его интересовало все! Поэтому считалась каждая копейка, а на собеседование на ключевую вакансию в офисе люди проходили исключительно через его кабинет.

В 2009 году компания была продана инвесторам из Казани. На тот момент всем казалось это новым этапом развития, тем более именно в том году и грянул кризис.

…

Электроника довольно быстро портящаяся субстанция. Если вовремя не продать определенную модель, то через полгода она устаревает. Тем не менее на складах даже в 2014 году были палеты (!!!) товара 2005 года. Коммерческий

директор мотивировал отказ продажи такого старья тем, что заявлял: «Кто компенсирует мне цену закупки?»… Таким образом, оборотные средства плавно умножались на арендную плату на складах. Идея с тем, чтобы продавать на Савеловском рынке «по пять рублей пучок», была прекрасной, но с ее реализацией были явные проблемы. Да, именно из-за чудовищной бюрократизации.

Отдельно нужно остановиться на кадрах. Конечно же, в 2009 году компания держалась именно на тех людях, которые работали с Дубовицким. Именно они сохраняли тот запас прочности и дух лидерства. Постепенно люди увольнялись, а кадры пополнялись чудовищными непрофессионалами, откровенными мошенниками и приспособленцами… Сколько бездарей и бездельников было в офисе! Там, где мог справиться один человек, набирался штат и формировался отдел. Была даже «специально обученная» девушка, которая считала чеки на бензин. Исключительно! Одних СБшников было человек 20. Чем они занимались? Они ловили мелких воришек, которые выносили диски от Play Station, а сами оформляли подряды на поставку антикражного оборудования с чудовищными откатами. Или на инвесткомитетах проводили «правильных» подрядчиков.

…Про то, как завалили ТВ-категорию, хохотали все вменяемые люди. Продавцы требовали ТВ в магазине, ибо на них был высочайший спрос. Но правильные коммерсанты работают с правильными поставщиками, не так ли? Правильные поставщики намеренно закупали ТВ с диагональю 26 дюймов, когда спрос был именно на 32 или 40! В магазинах на всех полках стояла акустика, а покупателям она была абсолютно не нужна.

В тех торговых центрах, где магазин был нужен физически, его не открывали. А там, где трафик никакой, у людей нет денег – открывали магазины по 300 метров. Интернет-направление начали осваивать где-то году в 2012, притом что сам сайт имел примитивнейшую структуру.

А корпоративные поездки и пьянки в Турциях, Мексиках, Иорданиях?

Трудно сказать, кто выбирал всех этих директоров… Ведь даже со стороны было видно, что руководство занимается исключительно своим благополучием, рисуя графики, меняя вывески и т. д. Finita la comedia…»

Какой можно сделать вывод: стратегия развития определяется руководством. От руководителей зависят кадры, ресурсы, система и то, как будет сформирован ассортимент компании. Ассортимент пронизывает всю компанию насквозь, и его формирование обусловлено стратегией и позиционированием магазинов. Каждый этап важен, нельзя пускать процесс формирования ассортимента на самотек, иначе компания окажется в кризисе даже в самых благоприятных условиях.

Роль категорийного менеджера в достижении стратегических целей

«Стратегия» и «тактика» – каждый наверняка слышал эти слова. Все знают, что это такое и чем одно отличается от другого. Стратегия – нечто общее, большое и важное, а тактика – что-то конкретное, то, с чем мы сталкиваемся каждый день.

Определений стратегии много, но говоря простым языком, стратегия – это методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей. Это программа действий: как мы будем достигать финансовых и качественных целей. Конечно, цели и стратегия тесно связаны между собой, и одно вытекает из другого.

Тактика – это заранее разработанная последовательность действий, направленных на реализацию стратегических планов. Это тоже планы, но более детализированные, направленные на осуществление какой-либо части общей программы. Примеры представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Стратегические планы компании Возможные тактические действия для осуществления планов