Читать книгу "Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер"

Мотивационная беседа – неофициальная или формальная возможность облегчить переход человека к оптимальному мотивационному статусу. Для краткости я буду называть в дальнейшем называть такие беседы мотивационными.

Когда следует проводить мотивационные беседы?

Я не могу гарантировать, что руководительница добилась бы своего во время этого разговора, но она, несомненно, дала бы своему собеседнику шанс разобраться в его собственных ценностях.

В конечном счете исход разговора зависит от того, как человек понимает ситуацию и варианты. Мотивация людей не работает, потому что вы не можете управлять чьим-либо процессом интернализации. Вероятный результат такой тактики – навязанный мотивационный статус. Как я уже сказала, мотивационные беседы не всегда заканчиваются переходом к оптимальному мотивационному статусу, но по крайней мере обеспечивают возможность для личностного роста и понимания.

Но если нет реальных гарантий, что человек перейдет от неоптимального к оптимальному мотивационному статусу (или поддержит оптимальный), вы можете задаться вопросом: «Зачем вообще беспокоиться об этом?» Правильный вопрос.

Обычно мотивационная беседа оказывается эффективной, когда ситуация негативно влияет на человека или его мотивация негативно влияет на команду или компанию. Так мотивационные беседы, скорее всего, будут стоить затраченных усилий, когда человек:

• пропускает сроки сдачи проектов, создавая сложности для всего коллектива;

• проявляет себя ниже обычных ожиданий на важных целях или проектах;

• не соответствует потенциалу своей рабочей роли;

• часто пребывает в плохом настроении, которое отражается на делах;

• не берет на себя инициативу, даже когда она необходима;

• проявляет эмоции, не соответствующие сложности ситуации;

• энергетически опустошает других;

• отвергает полезную обратную связь;

• слишком часто занимает оборонительную позицию;

• имеет ценности, которые не согласуются с целью и ценностями компании;

• игнорирует проблемы здоровья и безопасности (свои собственные или других).

Возможно, вам стоит решиться на мотивационную беседу с другим человеком по личным причинам или ради своих нужд. Такой разговор может принести пользу, когда вы:

• стараетесь помочь собеседнику в удовлетворении его индивидуальных потребностей;

• видите в человеке неиспользуемый потенциал и хотите способствовать его росту;

• не спите по ночам, думая о сложившейся ситуации;

• угнетены, потому что ничего не предпринимаете, чтобы изменить ситуацию к лучшему;

• сердитесь или огорчаетесь, когда думаете о ситуации;

• боитесь или сомневаетесь, что справитесь с ситуацией;

• находитесь в состоянии стресса или испытываете нетерпение по отношению к ситуации;

• чувствуете упадок сил, просто думая об этой ситуации.

Вспоминая, насколько моя коллега была опечалена случившимся, я полагаю, что мотивационная беседа могла бы ей помочь. Однако как руководитель вы должны определить степень своей готовности посвятить этому свое время и силы. Действительно ли игра стоит свеч и для вас, и для того, кому вы хотите помочь?

Мотивационная беседа – что не сработает

Наименее успешные мотивационные беседы, которые я провела, были результатом трех определенных «не стоит» – причин. Я надеюсь, что мой опыт поможет вам избежать неловких ситуаций. К счастью, эти и так неоптимально мотивированные люди морально не пострадали, но разговоры с ними определенно не пошли впрок. Чтобы мотивационная беседа достигла цели – и для вас, и, самое главное, для собеседника, – избегайте трех частых ошибок:

• не стоит решать чужие проблемы;

• не стоит навязывать свои ценности;

• не стоит ждать перемен.

Не решайте чужие проблемы

Грубо говоря, придержите свой язык и никогда не прибегайте к фразам типа: «Я был на твоем месте и знаю, как решить эту проблему». Несмотря на сильное желание поделиться своими экспертными знаниями, советую вам не путать мотивационную беседу с поиском решения проблемы.

Человек, находящийся в неоптимальном мотивационном статусе, практически стопроцентно не в состоянии сформулировать для себя задачи, не говоря уже об их решении. Облегчите ему переход к оптимальному мотивационному статусу – и только потом занимайтесь постановкой задач и разработкой способов их решения.

Не навязывайте свои ценности

Не позволяйте своим благим намерениям мешать достижению результатов. Одна из крупнейших ошибок руководителей – это предположить, что другой человек обладает теми же ценностями, что и он сам.

Помните: навязывание своих ценностей другим людям лишь сформирует навязанный мотивационный статус.

Не ждите перемен

Удержитесь от попыток стимулировать. Расслабьтесь, но проявите внимание к собеседнику и позвольте разговору самому вырулить в нужное русло. Мотивационная беседа – не о вас или вашем эго. Помните, что человек, скорее всего, не перейдет к оптимальной мотивации за полчаса или час. Ему нужно больше времени.

Цель мотивационной беседы состоит в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию мотивационных вариантов, а уж затем человек решает, стоит ли воспользоваться одним из них или нет.

Мотивационная беседа – что сработает

Наберитесь терпения. Тщательно фиксируйте происходящее в каждый момент времени. Вы с гораздо меньшей вероятностью будете впрягаться в решение чужих задач, навязывать свои ценности или ожидать быстрых перемен, если сделаете три вещи:

• подготовитесь;

• доверитесь процессу;

• осознанно подойдете к разговору и вовремя закончите его.

Подготовьтесь

На вопрос, как лучше подготовиться к мотивационной беседе, руководители, как правило, отвечают предсказуемо: надо прояснить тему, сделать домашнюю заготовку, проверить все факты, определить свою манеру поведения, подобрать примеры, которыми предстоит подкрепить доказательства, и так далее. Однако они почти всегда не учитывают самый важный аспект подготовки – изменение собственного мотивационного статуса.

«Автоподготовка» – это главный фактор, от которого зависит исход разговора. Прежде чем ввязаться в него, проверьте собственный мотивационный статус.

Подготовка к мотивационным беседам – не разовый акт, а длительный процесс. Вы должны на деле, а не на словах следовать ценностям, которые демонстрируете как руководитель. Это отнюдь не означает неприятия альтернативных ценностей, которые, возможно, исповедует ваш собеседник. Это лишь подразумевает наличие у вас альтернативных идей.