Читать книгу "Вся правда об ИКЕА - Юхан Стенебу"

В ассортименте ИКЕА есть с десяток икон, которым уже по 30–45 лет. Кресло ПОЭНГ, книжная полка БИЛЛИ и полка ИВАР – примеры почти музейного характера. Нельзя безнаказанно изъять икону из ассортимента, даже если замена будет и дешевле, и лучше, я это знаю (будучи начальником бизнес-единицы, я пытался это сделать несколько раз). Мы можем быть вполне уверены в том, что каждую из них с самого начала ИКЕА скопировала. В лучшем случае оригинал неизвестен. По этой причине эти и другие иконы встречаются у самых худших конкурентов ИКЕА и нередко по более низкой цене. Чтобы не урезать размеры, материал и цены по отношению к конкурентам, в 1980-х гг. Ингвар придумал решение – пусть у каждой иконы будет младший брат. Младший брат, которого прозвали «передай другому»: он меньше, слабее, хуже выглядит и не такой универсальный, но при этом до смешного дешевый. С годами такие продукты появляются и исчезают. Сомневаюсь, что они выполняют свою функцию так же хорошо, как и двадцать лет назад. Говорю так потому, что конкуренты часто (а теперь даже слишком часто) подстегивают цены ИКЕА.

(Когда Ингвар состарился, в культуре ИКЕА очень отчетливо зазвучала ностальгическая нотка. За последние годы он вдохнул жизнь в несколько вымерших продуктов под девизом «сундук с кладом». Естественно, призраки почти сразу же умерли своей смертью, поскольку даже покупатели поняли, что их время давно прошло.)

Конечно, кажется немного странным, что такой гигант, как ИКЕА, не может держать своих противников на расстоянии, хотя постоянно утверждает, что у него самые низкие цены на рынке. Двадцать лет назад это было крайне редким явлением, а теперь стало повседневным. Слишком долго стоять на месте в такой отрасли, как домашний интерьер, опасно для жизни. Раньше такого никогда бы не произошло, но, похоже, никто не может сейчас занять место Ингвара как блестящего гения тактики в области ассортимента. Здесь, как и во многих других областях, он оставил после себя вакуум. Основная проблема заключается в том, что каждое звено стоимостной цепочки ИКЕА должно приносить прибыль: закупка, распределение, разработка продукции и магазины. Несмотря на тонны расчетных надбавок на каждый продукт, предполагается, что в магазине этот самый продукт будет продаваться, самое меньшее, на 10 % ниже рыночной стоимости на сопоставимый товар (таково было решение руководства правления еще во времена Муберга). Ни у одного конкурента нет аналога этой системе надбавок. Самой собой разумеется, что по мере того, как конкуренты продвигаются вперед на закупочном рынке, компании становится все труднее, а то и просто невозможно сохранить эту модель расчетов. Но сосредоточенность на прибыли (или жадность) составляет суть стоимостной цепочки Ингвара. В своих девяти тезисах, которые он сформулировал в 1970-е гг. и которые лежат в основе всей культуры ИКЕА, он проповедует, что прибыль есть нечто хорошее, что создает для компании ресурсы стать в будущем сильнее. Жесткая конкуренция наверняка вынудила бы ИКЕА вести себя по-другому и снизить сверхприбыли, которые компания накапливает год за годом. Сверхприбылью я называю теперешний уровень прибыли, который вряд ли можно удержать, поскольку он основан на сложной бизнес-модели, стоимостной цепочке, где каждое звено приносит прибыль, что в свою очередь предполагает крайне слабых конкурентов. Сегодня рынок интерьера для дома все еще слишком фрагментарен и привязан к регионам, чтобы кто-то действительно смог вступить в борьбу с ИКЕА. Такие гиганты, как Target Corporation и Home Depot, значительно больше ИКЕА и в основном ориентированы на регион Северной Америки; к тому же они и ИКЕА редко перекрывают друг друга.

Разработка придиванного столика

Работа команды по созданию продукта всегда начинается с рождения идеи. Взять, к примеру, придиванный столик. Конечно, генеральная стратегия уже существует – столы должны быть приспособлены для медиаустройств, снабжены хорошей системой хранения для пультов управления и быть безопасными для детей, например иметь хорошо обработанную поверхность и закругленные углы даже внизу.

Поскольку придиванный столик должен быть дешевым, это диктует определенный выбор материала и его использование. Ассортимент такого рода обычно делают из сосны или ели. Древесина стоит относительно дешево, а фактура ассоциируется со старым крестьянским стилем. Хитрость заключается в том, чтобы сэкономить материал там, где его все равно не видно, поскольку длинные и тонкие придиванные столики имеют жалкий вид, пусть даже они и дешевые.

Команда составляет список идей о придиванном столике с вымышленным рабочим названием БУССЕ. Затем руководитель проекта, разработчик продукта, встречается с дизайнером. Это может быть один из дизайнеров IOS или кто-то из фрилансеров из списка ИКЕА. После обсуждения составляется краткая характеристика БУССЕ. Если характеристика плохо составлена или дизайнер получил недостаточные исходные данные, проект рискует затянуться на долгие месяцы. Хорошие исходные данные в мире ИКЕА – полноценное описание того, каким должен быть продукт и для чего он нужен, то есть это скорее описание его качеств и функций, чем эскизы. Есть разработчики продукции, которые приходят на встречу с маленьким рисунком фломастером, но, как правило, они быстро все понимают и исчезают за одной из задних дверей.

На следующую встречу дизайнер приходит с целым рядом эскизов. Несколько из них согласовывают, и дизайнер идет делать чертеж придиванного столика. В идеальном случае большая часть этих обсуждений проходит на фабрике Swedwood или другого поставщика, где под рукой модельные мастерские и все такое прочее. Делается это для того, чтобы избежать любой ошибки, которая может удорожить производство продукта. Если в размере или в другом параметре допущена ошибка, все расчеты могут полететь из-за удорожания. В реальности это происходит довольно редко, даже если директора фабрик могут часами жаловаться на бездарные конструкции.

Но к счастью для команды, которая не так любит куда-либо ездить, в Эльмхульте тоже есть модельная мастерская. И вскоре мы получаем конкретный прототип БУССЕ, который обсуждается бизнес-единицей. Для этого обсуждения у конструкторов берут трехмерные чертежи БУССЕ, и бизнес-единица устанавливает точные размеры, обшивку, разборные функции (функции, благодаря которым можно самим смонтировать мебель) и свойства упаковки (такие, как манипулятивность, логистическая эффективность и способность защитить содержимое).

Весь этот процесс следует тщательно разработанной схеме со специальными игольными ушками, через которые должны пройти продукт и команда его создателей. Существует так называемый «промывочный совет» для первых проверок, где дается добро продуктам, которые кажутся достаточно перспективными. Полный надежд разработчик продукта представляет товар, а жюри из числа бизнес-руководства и дизайнерского руководства принимает единовластное решение. Если БУССЕ получает одобрение, продукт в итоге попадет на продукционный совет, где на нем ставят печать (теоретически, но не практически).

Ингвар Кампрад проверяет все протоколы продукционного совета. Ставя свою подпись, он окончательно дает товару зеленый свет. Но может быть и такое, что бизнес-единица получит протокол обратно с кислыми комментариями Ингвара на полях. Эти комментарии следует учесть, поскольку Ингвар обладает формальным правом накладывать вето на ассортимент с тех пор, как Андерс Муберг стал президентом Группы компаний в 1986 г. Бездарный выбор материала, некрасивый дизайн, невнятная функция или слишком высокая цена – вот то, на что он реагирует. «Ну и очень глупо! Это стоит всего лишь 63 кроны в ICA Maxi в Эльмхульте», – может выдать Ингвар неровными прописными буквами на полях протокола. Справедливости ради надо сказать, что время от времени встречается и «Хорошо!».