Читать книгу "Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Пол Стребел"

Умное управление рисками

При проведении преобразований самым большим риском является дисбаланс: разработка продуктов и (или) привлечение покупателей доминируют до такой степени, что реформы не укореняются.

Ставка на рост в Oaty и HSBC была столь велика, что преобразования могли оказаться недостаточно глубокими и не способными привести дела в порядок. В HSBC 1990-х годов одного раунда реформ не хватило. Введение направлений бизнеса в 1993–1996 годах помогло перенести упор с регионального принципа обслуживания клиентов на глобальные продуктовые сегменты. Этот шаг был подкреплен реализованной в 1996–2000 годах стратегией «Управление, ориентированное на стоимость», направленной на сокращение затрат и повышение финансовой эффективности, а затем, в середине 2000-х годов, – стратегией «Семь опор», призванной интегрировать организацию.

Проблема взаимодополняемости при наведении порядка состоит в том, чтобы развивать компетенции, повышающие эффективность, последовательно – так, чтобы этапы естественным образом усиливали друг друга.

Невозможно, например, повысить эффективность сети связей организации, не добившись предварительно высокой эффективности процессов, обеспечивающих ее целостность. В свою очередь, эти процессы не могут быть внедрены, если отсутствует стабильность производственных технологий, достигнутой благодаря эффективности объема производства.

В HSBC работа операционного отдела (учетно-операционная деятельность) была передана на аутсорсинг. Далее потребовались безупречные процессы, позволяющие доставлять продукты, произведенные этими внешними платформами, к пункту контакта с клиентом, где они объединялись в кастолизированное предложение потребительной ценности. В конце концов стали актуальными перекрестные продажи, потребовавшие интеграции всей организации.

Риски, связанные с реализацией, на этапе наведения порядка определяются недостаточным апробированием новых компетенций в рабочих группах и тем, что профессиональное поведение персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, не претерпевает изменений.

Успешная реализация решений требует стиля руководства по типу председателя правления, подкрепляемого своеобразным организационным наставничеством, которым занималась Каролина в Oaty, старавшаяся ускорить поведенческие изменения на «передовой линии». Напротив, HSBC, огромная корпорация, впитавшая разнообразные культуры, формировавшиеся многие годы, меньше подходила для умеренного стиля руководства и наставничества. Командный стиль Майкла Гейгана был, по-видимому, лучшей гарантией того, что поведенческие стереотипы работников банковской группы действительно изменятся и в результате возникнет глобально интегрированный банк.

Наведение порядка и повышение эффективности – задачи не столь захватывающие, и важность их по сравнению с прочими крупными маневрами порой не столь очевидна. Помимо нежелания признавать минусы существующего положения, наибольший риск порождают недостаток решимости и неспособность довести дело до конца. Главное – добиться, чтобы организация следовала заданным курсом и не распыляла усилия. Найти время и по-настоящему привести в порядок виды деятельности, составляющие цепочку создания стоимости, – вот в чем нередко и состоит тот самый секрет, который обеспечивает успех следующего большого шага.

Глава 4

Возобновление роста

Возобновление роста (см. рис. 12) – предотвращение падения доходов путем отчетливого перепозиционирования предложения потребительной ценности сообразно существующим условиям конкуренции. Этот шаг подразумевает разработку или приобретение нового рыночного предложения для конкретного целевого рынка. В зависимости от обстоятельств возобновление роста может следовать за любым другим стратегическим маневром. Рост часто нуждается в возобновлении после того, как замедлится вследствие насыщения рынка или обострения конкуренции или же после этапов наведения порядка или восстановления прибыльности. Группа HSBC, честолюбиво стремившаяся стать одной из крупнейших в мире фирм по оказанию финансовых услуг, периодически испытывала потребность в возобновлении роста после утраты инерции на стадии планирования роста или после этапа наведения порядка. Компания Dow Corning, как мы увидим, совершила этот большой шаг после выхода из банкротства. А в Oaty возобновление роста стало очередным крупным маневром после наведения порядка.

Типичная психологическая ловушка при возобновлении роста – стремление подражать самому динамично растущему конкуренту и уверенность в том, что вы способны переиграть его на его же поле (см. раздел «Остерегайтесь подражательного “И я тоже”» – не поддавайтесь иллюзии, что копирование чужих действий приведет к оживлению роста). Успешное возобновление роста происходит не за счет подражания активным соперникам, а за счет дифференциации продукта и самобытности, отличающей вашу компанию (см. раздел «Dow Corning: не подражание, а самобытность»). Чтобы минимизировать риск провала при решении этой задачи, важно четко сориентировать новое предложение ценности на избранный сегмент потребительского рынка (см. раздел «Отчетливое перепозиционирование»). Для выполнения намеченного необходимы творческие пилотные проекты по тестированию нового предложения потребительной ценности в конкретных сегментах рынка, а также создание дополнительных возможностей, для эффективного выполнения намеченного.

Остерегайтесь подражательного «и я тоже»

Каролина возглавила внедрение новых схем логистики и организовала обучение сотрудников с целью приобретения навыков оперативной поставки продукта и стиля поведения, ориентированного на интересы клиентов. Она столь удачно преобразовала деятельность польского филиала, что Эрик и Пер предложили ей пост главного операционного директора. Каролина была увлечена перестройкой Oaty и согласилась.

Однако 18 месяцев работы оказались очень нелегкими в эмоциональном плане. Создание действенной схемы логистики для всей компании заняло гораздо больше времени, чем предполагали Эрик и Пер. Два руководителя разошлись в оценках последствий реформирования корпоративной культуры Oaty, и это внесло напряженность в их отношения. Несмотря на усилия Каролины, сотрудники ощущали нездоровую атмосферу, а главный финансовый директор ушел из компании, поскольку так и не добился у Пера и Эрика согласованного ответа на вопрос, что они считают приоритетным – рост или оптимизацию процессов. Oaty потеряла крупную торговую сеть в Германии, потому что не успела наладить логистику и не смогла обеспечить требуемую регулярность поставок. Но тревожнее всего было прекращение роста доходов: в последние месяцы молочная индустрия ответила выпуском продукта, на 95 % свободного от лактозы, внедрилась в рынок Oaty и начала отнимать у нее прибыль.