Читать книгу "Позитивная организация: Освобождение от стереотипов, принуждения, консерватизма - Роберт Куинн"

Я рассадил менеджеров-американцев за отдельные столы, а супервизорам-грузинам предложил выбрать любой стол за исключением того, за которым сидел его босс. Потом я выдал каждой американо-грузинской группе лист бумаги и попросил сделать стратегический анализ прошлого, настоящего и будущего их службы. Когда задание было выполнено, все согласились, что ресурсы сокращаются, рабочая нагрузка возрастает, а укрепление сотрудничества становится критически важным.

Затем каждая группа получила инструмент для анализа корпоративной культуры и задание: обрисовать ее нынешнее состояние и то, какой эта культура должна стать в будущем.

Наконец, каждый должен был написать для своего босса «Меморандум Давида Строителя». В первой части меморандума нужно было обозначить три действия, на которые автор готов ради изменения корпоративной культуры. Эти действия должны были отражать поведение, ранее ему не свойственное; поведение, согласующееся с создаваемой корпоративной культурой; поведение, которое было бы на самом деле интересно попробовать. Вторая часть меморандума включала три предложения боссу. В них следовало высказать пожелание того, каким должно быть поведение босса, чтобы способствовать возникновению желаемой корпоративной культуры.

После этого каждый прочел свой меморандум остальным участникам, сидевшим за столом, и выслушал их мнения по поводу того, что можно улучшить. В итоге мы договорились, что в конце следующего рабочего дня все меморандумы будут сданы менеджерам; те поделятся полученной информацией с вышестоящими руководителями и через несколько дней вернутся в группу с полученными откликами.

Уже в течение нескольких часов после нашей встречи американцы начали замечать, что их грузинские коллеги ведут себя совершенно по-другому. Те, в свою очередь, тоже увидели в поведении американских менеджеров то, чего не замечали прежде. Эти изменения сигнализировали о возникновении возможности развития. Люди, пришедшие на встречу в состоянии тревоги, покидали ее, полные надежды. Если прежде они ощущали только жесткое давление, то теперь сосредоточились на возможностях. Они решили попробовать вести себя по-новому и сделать свою организацию позитивной.

Мы открыли окно возможностей. То, насколько значительными они будут, определялось теперь способностью грузинского персонала проявлять лидерские качества. Некоторые могли неосознанно мешать процессу, другие – всячески поддерживать его. В конце концов, способность направлять процесс культурных изменений означает прежде всего умение договариваться.

Преодолевая ограничения

Что же произошло во время этих двух встреч в Грузии? Я находился в стране, где никогда прежде не бывал, не знал языка и был предупрежден, что, в силу особенностей национальной культуры, грузины не реагируют на техники вовлечения, подобные тем, которые применяю я.

Я не принял эти допущения. Я был убежден, что в обоих случаях люди, с которыми мне предстояло иметь дело, желали для себя лучшей жизни, и мне нужно было лишь раздуть эту искру. Моя стратегия заключалась в том, чтобы перевернуть их ожидания, порожденные стандартной ментальной картой. Поскольку стремление к совершенству само по себе необычно, знакомство с ним является позитивным изменением. Эта новизна привлекает внимание и открывает новые возможности ума. Постоянно призывая к совершенству, я воспитывал веру и раздувал искру надежды, которая уже существовала, хотя никто еще не мог этого увидеть.

Вера в собственное совершенство

Не исключено, что читатель, приверженный стандартной ментальной карте, думает сейчас: «Куинн, быть может, на такое и способен, а я – нет. Он описывает очень высокий уровень мастерства, которым я не обладаю».

Такая реакция естественна. Когда мы приступаем к изменениям в организации, люди часто испытывают похожее чувство беспомощности. И все же я думаю, что у читателя, который реагирует в подобном ключе, есть реальная надежда.

Мне довелось беседовать с человеком, освоившим позитивную ментальную карту и полностью ей приверженным. В какой-то момент мы переключились на обсуждение ограничений.

Собеседник прервал меня и сказал: «Вот чему я научился: бывают моменты, когда я на высоте и демонстрирую лучшее, что есть во мне, на самом деле лучшую часть моей личности. Когда я даю ей волю, я устремляюсь к совершенству. Осознав это, я могу теперь осмыслить моменты своего возвышения и задаться вопросом: что нужно для того, чтобы чаще достигать совершенства. Я могу тренировать себя и быть проактивным. Я могу сфокусироваться на том, чтобы быть совершенным сегодня»[24].

Поскольку совершенство почти всегда носит скорее эпизодический характер, нежели постоянный, большинство людей справедливо убеждены в собственном несовершенстве. Но вслед за этим – верным – предположением, они делают второе – неверное. Они ошибочно полагают, что не способны достичь совершенства вовсе. Таким же образом они делают заключение и по поводу своей организации.

Это часто запирает их в рамках стандартной ментальной карты. Реальность ограничений заслоняет от людей реальность возможности. Из-за отсутствия веры в себя они гонят прочь даже сам образ возможного совершенства – личного или коллективного.