Читать книгу "Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег - Энн Данн"

1. Слева составьте список потребителей. Этот список вносится в устав команды.

2. В следующей графе укажите объем производства, общий объем продаж или число пациентов/клиентов для каждого типа потребителей за конкретный период времени. Следует взять данные как минимум за три месяца. Оптимальный период – полгода-год.

3. В верхней части таблица составьте список процессов в той последовательности, в которой они затрагивают потребителей, перечисленных в левой графе.

4. Выявите все процессы, специфические для каждого из потребителей.

5. Сгруппируйте потребителей, использующих одни и те же процессы.

К примеру, в отделении рентгенологии и ортопедии применяются схожие процессы, и поэтому их можно включить в единый поток создания ценности. Акушерство и гинекология представляют собой другой поток создания ценности, поскольку в данном случае пациентам не нужно получать направление.

При реализации первого проекта по созданию бережливого офиса не рекомендуется заниматься совершенствованием сразу нескольких потоков создания ценности.

2. Анализ объема работы

Составьте список потребителей с учетом количественных показателей (годовой объем продаж, общее количество пациентов и т. д.). В приведенном выше примере продажи на внутреннем и международном рынке составляют более 80 % от общего объема продаж. Они могут рассматриваться как поток создания ценности, если определяющим фактором был общий объем продаж. Продажи на вторичном рынке представляют собой отдельный поток создания ценности.

3. Анализ деловой конъюнктуры

Сегодня, в условиях острой конкуренции, когда технологии и коммуникация играют ключевую роль, организация должна постоянно стремиться быть лучшей. Следует внимательно следить за своими конкурентами. Если конкурент создал продукт, который может сократить долю рынка компании, последней придется выявить новый поток создания ценности, который позволит ей остаться конкурентоспособной.

4. Анализ требований потребителей

Нередко внешний потребитель просит или требует усовершенствовать товар или услугу, и его запрос объединяет соответствующие процессы в поток создания ценности. Такой подход к выбору потока создания ценности превосходит по важности все остальные.

Составление карты потока создания ценности

Цель составления карты потока создания ценности – получить общую схему соответствующего комплекса процессов.

Карта потока создания ценности позволяет:

• выработать единое видение;

• получить наглядное представление о процессе, которое улучшает понимание происходящего и облегчает коммуникацию;

• выявить участки, на которых есть потери;

• заложить фундамент для развертывания инициатив по созданию бережливого офиса, приоритетом которых становится точка зрения потребителя.

Составление карт потока создания ценности – это не только инструмент управления. Вывесите карты потока создания ценности на всеобщее обозрение, чтобы они помогали пониманию процесса совершенствования. При необходимости обновляйте данные. Карты потока создания ценности следует вывесить рядом с уставом команды вместе с дополнительной информацией о проекте по внедрению бережливого офиса.

Карты потока создания ценности бывают двух видов: карта текущего состояния и карта будущего состояния. Карта текущего состояния отображает траекторию перемещения потока работы и информации в настоящем. Карта будущего состояния предусматривает использование инструментов бережливого производства и является стратегическим планом борьбы с потерями, выявленными в текущем состоянии. Для начала составьте карту на белой или магнитно-маркерной доске.

Карта текущего состояния

Составление карты потока создания ценности начинается с создания карты текущего состояния и осуществляется в такой последовательности:

1. С помощью пиктограмм изобразите «оболочку» текущего состояния, составив список основных процессов, потребителей и поставщиков (внешних и внутренних).

2. Обойдите рабочую зону в том порядке, в котором выполняются операции, и соберите информацию о потоке создания ценности. Учитывайте фактические данные. Там, где это возможно, используйте секундомер. Расскажите всем, кто работает на данном участке, что вы делаете и каковы ваши задачи.

3. Определите количество времени, в течение которого работа находится в очереди между операциями.

4. Определите объем работы, поступающий на каждую операцию.

5. Определите, что происходит с работой на каждом этапе, после того как операция выполнена.

6. Нанесите все характеристики процесса на карту текущего состояния.

7. Обозначьте на карте все виды коммуникации, включая электронную и неавтоматизированную связь.

8. Просуммируйте время цикла отдельных операций. Как правило, этот показатель отражает время, добавляющее ценность.

Общее время добавления ценности для данного процесса составляет 30 минут (10 + 15 + 5).

Составляя карту потока создания ценности в первый раз, не зацикливайтесь на вопросе о том, какая категория важнее в данном случае – процесс или подразделение. Работайте с командой и помните, что главное – это время в очереди между операциями.

9. В нижней части карты начертите временную шкалу, которая показывает общее время цикла для каждого процесса и время в очереди между процессами.