Читать книгу "Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес"

Поднимитесь на один уровень вверх

Важно также, какой именно ответ на эти вопросы вы зафиксируете. Чрезвычайно важно увидеть проблему в широком контексте, не ограничиваясь тем, что говорят потенциальные потребители. Если вы считаете, что решаете конкретную проблему, попробуйте подняться на один уровень вверх и спросите о более общей проблеме.

ВНИМАНИЕ!

Постарайтесь подняться на один уровень вверх. Оттуда можно увидеть не только мелкие усовершенствования, но и радикальные решения.

Например, не спрашивайте у потребителей, как организовать покупку еды и напитков через Интернет; вместо этого спросите, как они кормят семью. Не спрашивайте, как они загружают и пересылают файлы; спросите, когда они в последний раз работали с документами, которые нужно было переслать или загрузить.

Если бы разработчики системы TiVo – программируемой записи телепередач – с самого начала опросили потребителей, как те настраивают свои аналоговые «видики» для записи с эфира, они с учетом критических замечаний, наверное, упростили бы пользование своей аппаратурой, но при этом упустили бы целое новое направление – цифровую видеозапись. Первые попытки совершенствования пишущих видеомагнитофонов делались именно в указанном направлении[27].

А теперь представьте, что телезрителей спросили бы о пропущенных последних минутах последней серии «Твин Пикс» или решающего матча Суперкубка. Нетрудно вообразить, как горячо и настойчиво они заговорили бы о возможности просмотра пропущенных телепередач, записи передач по названию независимо от сдвига эфирного времени и пропуска рекламных роликов.

Дело не (только) в продукте

Развитие потребителей помогает сэкономить время и деньги, потому что помогает разобраться в том, как люди ведут себя сегодня, не углубляясь в предположения о моделях их поведения в будущем.

«Мы предположили, что разного рода встречи и другие общественные мероприятия станут эффективным каналом дистрибуции наших товаров наряду с оптимизацией сайта и пиаром», – рассказывает предприниматель Джейсон Шах.

Шах разрабатывал TechPolish – рекомендательный движок для SaaS (разработки и предоставления программного обеспечения по требованию через Интернет). Его продукт горячо поддерживали мелкие компании, не имеющие времени на изучение технологии решений и поэтому нуждающиеся в рекомендациях.

Но продукт – только один из элементов бизнес-модели. Шах поясняет: «Нам казалось очевидным, что общественные мероприятия позволят привязать потребителей и повысить уровень их знания о продукте. Мы даже не поинтересовались, собираются ли они делиться рекомендациями, полученными благодаря TechPolish, в сетях Facebook, LinkedIn или Twitter. Мы не спрашивали, обменивались ли они (и если да, то как) информацией раньше. В результате, потратив кучу времени на внедрение в социальные сети, мы обнаружили, что ими пользуются практически все. Иными словами, мы потратили кучу времени на создание бесполезного канала сбыта, а ведь любой потребитель мог предупредить нас о его неэффективности».

Главное – процесс, а не результат

Интервьюер всегда испытывает соблазн сразу перейти к вопросам о самом важном – о покупках, подписке или о выполнении главной задачи. Однако абстрактный вопрос типа «Скажите, как…» вряд ли приблизит вас к пониманию ключевых факторов успеха.

Потребители принимают решения под влиянием целого ряда обстоятельств и внешних условий, включая доступность необходимых ресурсов, свои индивидуальные возможности и накопленный опыт. Зная, какие факторы воздействуют на процесс принятия решений, легче выяснить, какие особенности производства, маркетинга и продаж особенно важны.

Задавая наводящие вопросы, вы помогаете клиенту рассказывать его историю шаг за шагом. Это позволит понять, чем он дышит. Если ваш собеседник пропустит какие-то детали, или вам что-то будет непонятно, попросите его объяснить.

Например, потребитель может попеременно употреблять местоимения «я» и «мы». Если он рассказывает о том, как справляется с проблемами или принимает решения, важно понимать, кого он имеет в виду, говоря «мы».

Клиентка: В воскресенье вечером мы берем календарь и составляем план на следующую неделю…

Интервьюер: Простите, кого вы имеете в виду, когда говорите «мы»?

Клиентка: Ах да! Мы – это мой муж, я и наша старшая дочь. Она учится в школе, поэтому у нее свои планы.

Интервьюер: Понятно. Итак, вы трое смотрите на календарь и…

Конкретные действия важны, но не менее значимы и привходящие обстоятельства («Как?», «Почему?», «Когда?», «С кем?»). В них коренятся причины успеха или провала продуктов. Слушая потребителя, приготовьтесь задать вопросы, требующие развернутого ответа.

Главное – настоящее, а не будущее

Спросите любого человека, сделает ли он нечто в будущем, и вы получите весьма и весьма неточный ответ. Одни настолько деликатны, что считают невежливым сказать «нет», другие предпочитают оптимистические, одобряемые социумом ответы. (Спросите любого курильщика, сколько раз он объявлял окружающим, что бросает курить.)

Решения, принимаемые здесь и сейчас, отличаются от тех, которые мы якобы примем в будущем. В частности, наше будущее «я» более «добродетельно», чем сегодняшнее. Группа исследователей из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейн провела опрос. Респондентов просили перечислить фильмы, которые они намерены посмотреть в будущем, и те, которые они смотрят в настоящем. В первом случае опрашиваемые называли высокохудожественные интеллектуальные фильмы, такие как «Список Шиндлера» или «Пианино», а во втором – картины попроще, например, «Миссис Даутфайр» или «Скорость»[28]. Приходится признать, что все мы ведем себя так же. Мы платим деньги за абонемент в фитнес-клубе, но не ходим на тренировки; едим бургер на ужин и оправдываемся, что завтра во время ланча ограничимся салатиком; обещаем себе, что обязательно закроем технические долги[29] в следующей версии программного продукта, но…