Читать книгу "Как располагать к себе людей - Дейл Карнеги"

• Пусть большую часть времени говорит собеседник.

• Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

• Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

• Относитесь сочувственно к мыслям и пожеланиям других.

• Призывайте к более благородным мотивам.

• Бросайте вызов.

• Вовлеките в дело негативно настроенного члена команды, предоставив ему роль лидера или ассистента.

• Поясняйте свою точку зрения и демонстрируйте выгоду от нее.

• Поинтересуйтесь: «Что вы думаете?»

• Узнайте, чем мотивируют другие. Говорите с их точки зрения.

• Будьте готовы к переговорам и компромиссам. Создавайте условия для взаимного выигрыша.

Глава 7. Как общаться с людьми, у которых трудный характер

На работе и вне ее вам приходится иметь дело с разными людьми. Все они отличаются друг от друга – интеллектом, своими творческими способностями. Человек – это личность, и у каждого есть свои проблемы. Одна из главных задач лидера заключается в том, чтобы распознать эти проблемы. Это особенно важно, если вы, как лидер группы, ответственны за ее достижения. В вашей команде наверняка есть «трудные люди», способные сделать вашу жизнь несчастной или превратить ее в постоянное преодоление всевозможных проблем. Игнорировать таких людей нельзя. Как же поступать с ними?

Выявите сверхчувствительных

Никому не нравится, когда его критикуют, хотя большинство вполне способно принять конструктивную критику. Однако есть люди, которых задевает любая критика, даже самая незначительная. В ответ они обижаются и начинают защищаться.

Будьте с ними дипломатичны. Начните критику с похвалы за часть работы, выполненную хорошо. Затем предложите несколько вариантов, как можно улучшить работу.

Кэти очень боялась критики. Потому она работала с исключительной осторожностью, проверяла и перепроверяла все, что ни делала. Из-за этого порой замедлялась работа всей команды. Кэти не осмеливалась принимать решения, ссылаясь на то, что ей необходима дополнительная информация. Но и после того, как она получала эту информацию, Кэти ухитрялась перекладывать принятие решения на чужие плечи.

Если в вашей группе есть такие люди, как Кэти, то, чтобы помочь им преодолеть свой страх, действуйте согласно следующим принципам.

Скажите им, что благодаря тому, что они отлично знают свое дело, работа сразу делается правильно и не требует бесконечных перепроверок.

Объясните, что иногда совершать ошибки – это абсолютно нормально. Ошибки могут быть позже обнаружены и исправлены.

Когда вы согласны с тем, что человеку нужна дополнительная информация для принятия решения, помогите ему найти эту информацию. Если вы уверены, что он обладает всеми необходимыми сведениями, следует настоять на срочном принятии решения.

Если подчиненный постоянно спрашивает у вас, что ему делать, скажите, что решать должен он сам.

В большинстве случаев очень чувствительные люди – хорошие специалисты и принимают правильные решения. Им, возможно, нужна ваша поддержка, чтобы воплотить идеи в жизнь.

Сказав человеку, что он неправ, заставите ли вы его согласиться с вами? Нет и еще раз нет! Потому что вы нанесли удар по его интеллекту, его гордости, его самооценке. Вы можете бросить ему в лицо всю логику Платона или Иммануила Канта, но не измените его мнения, потому что ранили его чувства.

Дейл Карнеги

Как справиться со скандалистами

Терри – хороший работник, но время от времени он выходит из себя. Тогда Терри кричит на сотрудников и, конечно же, даже на вас. Он быстро успокаивается, но подобные выходки негативно влияют на работу всей группы. Вы уже несколько раз беседовали с Терри о его поведении, но это не принесло результатов.

Нелегко работать там, где кто-то скандалит, в особенности если кричат и на вас. Эту ситуацию нельзя терпеть, потому что тот, на кого накричали, порой не может нормально работать несколько часов. Как поступить? Вот несколько советов.

• Велите крикуну выйти из комнаты и не возвращаться до тех пор, пока он не успокоится. Предупредите, что следующая вспышка гнева повлечет за собой дисциплинарное наказание.

• Когда скандалист успокоится, поговорите с ним наедине. Объясните ему, что вы понимаете, как нелегко бывает держать себя в руках, но вспышки раздражения на рабочем месте недопустимы.

• Если тот, кого вы критикуете, начинает кричать – уходите! Скажите, что вернетесь, когда он успокоится. Подождите минут десять и попробуйте поговорить с ним еще раз. Не проводите подобные беседы в вашем офисе. Оставить разгневанного, расстроенного человека одного в офисе начальника – не лучшее решение. Идите в конференц-зал.

• Посоветуйте скандалисту старое испытанное средство: «Прежде чем открыть рот, сосчитайте до десяти».

• Если у вас на предприятии реализуется программа помощи сотрудникам, предложите скандалисту посетить консультанта этой программы.

Отрицание отрицания

Практически в каждой организации есть свой Негативный Ник или своя Негативная Нелли. Что бы вы ни предложили, они выступают против. У них всегда есть причина, почему нельзя сделать то, что вы хотите. У этих людей пессимистичный взгляд на жизнь, они часто бывают раздражены, депрессивны и разочарованы. Они постоянно на что-то жалуются и то и дело критикуют других.

Сид – классический пример такого негативиста. Он противостоит любым переменам, подстрекает других сотрудников выступать против начальства, спорит с руководителем по каждому вопросу и более чем неохотно выполняет приказы. Не помогают ни увещевания, ни угрозы, ни наказания.

Почему Сид так себя ведет? Часто проблема негативистов имеет застарелые корни. Все начинается в детстве, с бунта против родителей, продолжается в школе восстанием против учителей и директора. Теперь, на работе, вы стали той властной фигурой, против которой он восстает.

В этой ситуации вы вряд ли можете изменить личность Сида. Такому человеку нужна профессиональная помощь. Все, на что вы способны, – работать над тем, чтобы изменить поведение Сида в конкретных ситуациях. Задача нелегкая, но выполнимая.

Каждому хотелось бы контролировать собственную жизнь, но большинству из нас это в полной мере не удается.

С самого раннего детства кто-то – будь то мама, учительница или начальник – указывает нам, что мы должны делать. В детстве мы реагировали на это вспышкой раздражительности, в юности восставали против родителей и учителей. Став взрослыми, мы учимся поступать по-взрослому: убеждая, изменять то, что мы можем изменить, и принимать то, чего мы изменить не можем. Негативист не способен принять то, что его кто-то контролирует, он всеми силами борется против этого, а в результате несчастны все – и начальник, и коллеги, и сам негативист.