Читать книгу "Моя жизнь, мои достижения - Генри Форд"

Мы редко бываем довольны и всегда думаем, что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть, он не получил бы его, если бы организация – выражение, которым я очень неохотно пользуюсь, – была бы строгой, если бы существовала известная предписанная рутина, автоматически продвигающая вперед. Но у нас так мало позиций, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых мест – наши лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать позиции, дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед, – на пути к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение не связано с формальностями; он сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение. Все наши сотрудники росли постепенно. Директор завода начинал у станка. Управляющий крупного завода в Ривер-Руж поначалу работал модельщиком. Руководитель одного из наших самых важных цехов пришел к нам как уборщик мусора. Все, чем мы обладаем, создано людьми, которые делом доказали свои возможности. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас и есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем было».

Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти всех фабричных проблем. Цеха зарабатывают репутацию объемом продукции. Объемы и издержки производства – два фактора, которые необходимо строго различать. Начальники участков и контролеры зря потратили бы время, если бы попытались одновременно контролировать все расходы компании. Есть текущие расходы, например зарплата, накладные расходы, стоимость материалов и т. д., которые они не могут контролировать. Это и не их забота. Что они должны контролировать, так это показатели выработки в их цехах. Оценивается это так: количество продукта делится на число рабочих. Начальник всегда располагает данными, контролер ведет записи. Если в одном из цехов что-то не в порядке, это тут же отразится на показателях, контролер проведет расследование, и начальник цеха начнет наверстывать упущенное. Чрезвычайно примитивная система контроля часто является стимулом усовершенствовать технологии. Начальник мастерской совсем не должен быть бухгалтером – он отвечает за технику и людей и должен считаться только с объемами производства. Нет никаких оснований отвлекать его на что-либо еще.

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личные интересы и целиком сосредоточиться на работе. Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их потенциалу, показатели тут же разоблачили бы его.

Продвижение по карьерной лестнице не представляет сложности. Оно происходит само собой вопреки всякой болтовне о том, как мало шансов для роста. Средний сотрудник больше дорожит приличной работой, чем повышением. Едва ли более 5 % тех, кто получает зарплату, согласится взять на себя сопряженные с повышением платы ответственность и нагрузку. Даже число желающих стать бригадирами составляет только 25 %, и большинство из них хотят этого лишь потому, что бригадирам платят больше, чем тем, кто стоит у станка. Люди, которых влечет техника, но которые не готовы взять на себя больше ответственности, в основном начинают заниматься производством оборудования, где зарплаты выше, чем на конвейере. Подавляющее большинство, однако, хочет оставаться на прежних местах. Они предпочитают, чтобы ими руководили, за них решали и отвечали. Поэтому труднее найти желающих получить повышение, чем тех, кто его заслуживает.

Как я сказал, у нас каждый может свободно узнать о способах и приемах всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это уверенность, что все еще делается далеко не достаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно принимают поступающие к ним предложения; мы даже организовали систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и воплотить ее в жизнь.

Цент, сэкономленный на единице продукта, может обернуться большой прибылью. При наших теперешних объемах это составляло бы 12 000 долларов в год. Подобная экономия в отдельной отрасли дала бы много миллионов в год. Поэтому мы ведем наши сравнительные подсчеты до тысячной доли цента. Если какое-нибудь нововведение ведет к экономии, которая в определенный срок (скажем, в течение трех месяцев) покроет связанные с ним издержки, оно обязательно принимается. Но эти нововведения не сводятся к способам увеличить выпуск продукта или уменьшить расходы. Многие, быть может, большинство, нацелены на облегчение работы. Мы не приветствуем тяжелый изнурительный труд, поэтому у нас его не встретишь. Чаще всего оказывается, что облегчение труда рабочего ведет за собой удешевление производства. Хорошие условия труда и прибыльность оказываются тесно связанными между собой. Так же дотошно мы рассчитываем, дешевле покупать ту или иную деталь или производить ее самим.

Идеи поступают к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки кажутся мне наиболее изобретательными. Один из них, не умевший даже говорить по-английски, дал понять, что изнашивание резца уменьшилось бы, если бы одно приспособление у его станка поставить под другим углом, и оказался прав. Таким образом, мы сберегли много денег на заточку. Другой поляк, работавший на сверлильном станке, изобрел маленькое приспособление, чтобы после сверления деталь не нужно было дополнительно обрабатывать. Этим приспособлением мы оснастили все такие станки, и это сэкономило нам много денег. Люди часто вносят какие-нибудь усовершенствования в наши станки. Если они увлечены своим делом и талантливы, то в конце концов обязательно что-нибудь придумают. Состояние станка, чистота и порядок на рабочем месте не входят в число обязанностей рабочего, но говорят о его умственных способностях.

Вот некоторые из полезных идей. Передвижение готовых деталей из литейной мастерской на завод по подвесному конвейеру позволило уменьшить транспортный отдел на семьдесят человек. Когда наше производство было меньше, семнадцать человек занимались шлифовкой деталей – трудной, неприятной работой. Один рабочий придумал специальную машину. Его идея была хороша, и машину собрали. Теперь четыре человека делают вчетверо больше того, что прежде делали семнадцать, и, кроме того, их работа стала гораздо легче. Идея сваривать прут в шасси вместо того, чтобы изготовлять его из одного куска (при значительно меньших, чем сейчас, объемах производства), позволила экономить в среднем полмиллиона долларов ежегодно. Изготовление некоторых трубок из плоской жести вместо проката также дало огромную экономию.

Прежний способ изготовления одного прибора требовал четырех различных процессов, причем 12 % использовавшейся стали превращалось в отходы. Правда, мы перерабатываем бо́льшую часть отходов и в конце концов научимся перерабатывать их все, но это не повод не сокращать отходы. Один из наших рабочих изобрел новый, весьма простой способ производства, позволивший сократить отходы до 1 %. Другой пример: распределительный вал нужно нагреть, чтобы поверхность затвердела, но из печи он выходил погнутым. Даже в 1918 году тридцать семь человек молотами выпрямляли стержни. Несколько человек после года экспериментов изобрели печь, в которой они не гнулись. В 1921 году производство сильно расширилось; несмотря на это, для всего процесса было достаточно восьми человек.