Читать книгу "Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль"

ПРАВИЛО № 9

«Сбивайте „Конкорды“» и искореняйте отжившие привычки.

Устранив убыточные, неэффективные проекты и процессы, вы освободите огромное количество времени, что обязательно положительно скажется на гибкости компании и команды.

Насколько глубоко въедаются эти привычки, хорошо демонстрирует пример одной крупной европейской компании, консультантом которой я был на протяжении нескольких лет. На вид структура организации была весьма современной и даже продвинутой – применялись разные управленческие практики, была создана отдельная группа «перспективных менеджеров» из сорока пяти сотрудников компании, которые считались способными к быстрому карьерному росту. В 2011 году планировалось задействовать эту команду в программе по повышению эффективности рабочего процесса. Среди подготовительных мероприятий значился и мой скромный семинар. Задача, поставленная на семинаре, была довольно проста: менеджеры делились на группы, каждая из которых должна была представить свой анализ работы организации в разных областях и при этом обнаружить как можно больше мелких случаев неэффективности, причины которых следовало искать в приобретенной за долгие годы работы модели поведения. Нужно было в первую очередь рассмотреть случаи, когда можно было все сделать быстро и с наименьшими затратами, не привлекая на помощь целую команду, но решение было принято как раз обратное. К концу дня каждая группа представила свой «обезьяний список» (семинар шутливо назывался «Охота на обезьян», и я приношу за эту метафору искренние извинения всем читающим мою книгу экологам). Изучив все данные, мы выявили в общей сложности восемьдесят два случая, когда можно было бы с легкостью обойтись куда меньшими ресурсами! Один из описанных случаев был особо примечателен. Двадцать восьмого числа каждого месяца во всех многочисленных филиалах и дочерних компаниях нашей организации специально уполномоченный сотрудник распечатывал на нескольких страницах подробный отчет о работе IT-системы, а затем отсылал его в головной офис! И конечно же, срочным почтовым отправлением! Самое замечательное здесь то, что в компании была интегрированная компьютерная система, а значит, любые данные можно было получить в головном офисе при помощи пары кликов. После более внимательного изучения вопроса выяснилось, что процедура была введена генеральным директором в далеком 1995 году. И тогда она была оправданна и полезна. Однако со временем ее важность снижалась, и выполнение делегировалось сотрудникам все более низкого звена, так что к 2011 году ответственные за составление и отправку отчетов сотрудники 28 числа каждого месяца делали это уже совершенно бездумно и механически. В свою очередь, сотрудник столь же низкого звена из головного офиса эти отчеты получал, прошивал, складывал в папки и расставлял их одну за другой на полки, – потому что именно так это всегда и делалось. И целых пятнадцать лет никто и не задумывался, зачем же все-таки они бесконечно печатают, отсылают и складируют эти отчеты. Что называется «невероятно, но факт». Вот насколько сильными могут быть эти «обезьяньи» привычки.

Благодаря работе группы оперативного реагирования любой появившийся на горизонте черный лебедь атакует с меньшей силой. Члены группы неустанно проверяют весь организационный механизм на предмет столкновения с чем-то неожиданным. Они оптимизируют процессы, структуру, ресурсы и каждодневные рабочие практики. Следовательно, экономится большое количество времени и энергии. Трудами команды оперативного реагирования в организации взращивается культура кайдзен – то есть стремление к постоянному улучшению и качественному росту, что в результате делает организацию более гибкой и динамичной, а значит, и более подготовленной к нештатной ситуации.

Глава 5

改 善

改善 – так по-японски пишется слово «кайдзен», одна из наиболее важных и действенных в деловом мире техник постоянного повышения качества и основной постулат системы Всеобщего управления качеством[47]. Кайдзен изначально зародился в промышленности и до сих пор часто ассоциируется именно с ней, однако куда более широкое применение ему нашлось в менеджменте, где он стал первоклассным инструментом при принятии решений. Поскольку для успешного применения кайдзен необходимо участие всех сотрудников организации, попутно можно успешно создавать или реформировать ее внутреннюю культуру для образования атмосферы, в которой каждый был бы настроен постоянно повышать качество и эффективность работы.

Говоря по-простому, кайдзен заключается в критическом оценивании всех задач и процессов, с ними связанных, определении неэффективных или же контрпродуктивных методов, своевременном внесении соответствующих коррективов, за счет чего происходит подъем эффективности и рост качества. Процесс является циклическим, поэтому как только вы внесли усовершенствования в систему, вы вновь возвращаетесь к анализу данных и поиску возможностей дальнейшего развития. Это называется «циклом Деминга» в честь Уильяма Эдвардса Деминга, разработавшего формулу PDSA (Plan – Do – Study – Act, то есть планирование – выполнение – проверка – корректировка). Ключевым этапом цикла, несомненно, является Проверка, на нем можно обнаружить то, что работает не самым лучшим образом. Однако же по мере того, как PDSA завоевывал все большую популярность, становилось очевидно, что частая медицинская проблема – лечение симптомов вместо поиска причин – имеет место и в деловом мире, что почти не оставляет шансов решать возникающие проблемы раз и навсегда. Именно поэтому важной составляющей кайдзен является анализ корневых причин, или RCA. Такой анализ незаменим, когда вам нужно сделать выводы из ситуации, главную роль в развитии которой сыграл процесс принятия решений. Анализ корневых причин принятия неудачного решения позволит внести изменения в процесс и избежать повторения ситуации. В общем, благодаря такому анализу мы избавляемся не только от головной боли, но и от причины ее появления.

Зацикливаться на симптоматике – чрезвычайно опасно, что прекрасно иллюстрирует, конечно же, медицина. На протяжении многих лет считалось, что язва желудка вызывается повышенной кислотностью, вызванной чрезмерным употреблением острой пищи или сильным стрессом. Поэтому лечение сводилось к назначению лекарственных препаратов для снижения кислотности и совету «не принимать все так близко к сердцу». И с точки зрения фармацевтических компаний все было прекрасно: ведь необходимость в антацидах создала рынок, оценивавшийся ко второй половине 1990-х годов в 8 миллиардов долларов. Для пациентов такое положение вещей было куда менее радужным – прописанные препараты помогали далеко не всегда, и такое лечение нередко заканчивалось операцией. Но никто и не думал оспаривать верность самого метода и, соответственно, не искал альтернативных причин развития язвы; считалось, что бактерии просто не выживут в кислотной среде человеческого желудка, а значит, не могут быть и причиной заболевания.