Читать книгу "Разгневанный клиент, я люблю тебя - Виталий Антощенко"

Формула процветания

Говоря об Ожиданиях, мы несколько раз обращались к феномену Восприятия. Это две самые важные составляющие в понимании того, как работает Удовлетворенность.

Возьмите любую книгу о работе с Клиентами. Везде звучит лейтмотив: удовлетворяйте потребности, превосходите потребности, предугадывайте потребности. Когда мы искали место и время рождения Разгневанного Клиента, мы тоже касались темы удовлетворенности. Только в контексте причин, приводящих к обратному – неудовлетворенности.

Вернемся вновь к ВМС. В книге «Ух ты! Сервис» я уже знакомил читателей с одной гениальной математической формулой. Думаю, ее стоит повторить и здесь. Она позволяет с помощью всего трех уравнений понять, почему Клиенты уходят разочарованными или счастливыми и какую при этом роль играют их Ожидания и Восприятие.

Формула, открывающая тайну успеха любого бизнеса, выглядит так:

У = В – О,

где У – удовлетворенность;

В – восприятие;

О – ожидания.

С помощью этой формулы вы можете увидеть отражение своей компании, не дожидаясь появления Разгневанного Клиента.

Рекламное объявление, разговор с секретарем, общение с продавцом, поведение менеджера, опрятность внешнего вида, освещение, чистота, громкость музыки, широта улыбок – все, что видит и ощущает Клиент, влияет на то, что окажется в итоге этой формулы и отразится на ваших банковских счетах.

Вариантов у вас всего три.

1. Ожидания Клиента от работы с вашей компанией выше, чем фактически компания может ему дать. Следовательно, восприятие полученной услуги или купленного товара будет меньше, чем ожидания. Подставим условные баллы: ожидания равны 2, восприятие – 1. Формула выглядит так:

– 1 = 1–2.

Значение удовлетворенности является отрицательным. В реальной жизни это означает, что Клиент остался разочарован. Чем больше разница между обещанием компании и реальностью, тем больше ярость Клиента. К примеру, эта разница может выглядеть так:

– 24 = 6–30.

Предположим, что ожидания Клиента из 100 баллов были на 30, а компания, по его мнению, смогла «дать» только 6. Теперь представьте человека, который стоит в первом случае за цифрой –1 и во втором – за –24. Уверен, что вы почувствуете разницу их поведения в разговоре с сотрудником компании.

Итак, вы обладаете Шкалой гнева. Каждому недовольному покупателю можно присвоить показатель от –1 до –100. Это полезно для того, чтобы оценить, с одной стороны, силу негативных эмоций Клиента, а с другой – размер «поломки» в технологии компании и необходимых ресурсов для «починки».

Шкала гнева разработана в нашей компании как инструмент для управления претензиями Клиентов. Она является частью Общего языка (о его важности написано в книге «Ух ты! Сервис») и крайне необходима для профессиональной работы с Разгневанным Клиентом.

2. Клиент обратился в вашу компанию и не ожидал ничего особенного. То, что он получил по факту, точно совпало с его предварительным мнением. Формула Удовлетворенности будет выглядеть так:

0 = 1–1.

Пожалуй, это самый распространенный в нашей стране вариант отношений с Клиентами. В большинстве случаев покупка или услуга не вызывают у них никаких эмоций. Работая таким образом, компания обречена всегда нуждаться в деньгах, думая, что в финансовых проблемах виноваты конкуренты и экономические кризисы.

3. В этой ситуации Клиент ожидал меньше, чем получил по факту:

1 = 2–1.

Если ваши сотрудники были на высоте, регламенты и инструкции не испортили впечатления, а производство смогло дать больше, чем обещал отдел маркетинга, то Клиент покинет ваш магазин, офис, клинику или борт самолета в приподнятом настроении. Он пожелает рассказать своим друзьям о чудесной компании, с которой познакомился, и одновременно с этим сформирует у них определенные ожидания.

Система компенсации, о которой мы будем говорить в следующей части этой книги, должна строиться таким образом, чтобы соответствовать именно третьему варианту формулы Удовлетворенности.

Итак, все дело в ожиданиях и в том, как мы фактически поработали с Клиентом. Гениально, правда?

Управлять ожиданиями

С детства у меня осталась в памяти история о том, как в 1799 году Александр Васильевич Суворов во главе русского войска совершил переход через Альпы. Несмотря на конец сентября, в Альпах была уже настоящая зима, а сам хребет Рошток находился на высоте свыше 2000 м над уровнем моря. Этот переход остался в мировой истории воинской славы, потому что до Суворова никто не совершал подобного.

Вот что писал Карл фон Клаузевиц (Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz): «То, что Суворов потребовал этого от своей армии в том истощенном состоянии, в котором она прибывала в Альтдорф, свидетельствовало о невероятной силе воли полководца, и то, что он добился этого от нее, было свидетельством замечательной власти Суворова над духом своих войск».[12]

По легенде, Суворов подбадривал своих солдат в тех нечеловеческих условиях холода и высокогорья. Он все время говорил, что осталось совсем чуть-чуть и он уже видит деревни у подножия Альп.

Ожиданиями не только можно, но и нужно управлять. Бизнес похож на военную стратегию.

Руководство компанией – это сражение за верный баланс между Восприятием и Ожиданиями.

Управление компанией может считаться качественным, только если способно удивлять своих Клиентов и тем самым превышать их ожидания.

Работа, при которой покупатель получил ровно столько, сколько ожидал, должна восприниматься сотрудниками как неудовлетворительная.

Ну а если полученный Клиентом опыт не оставил в его восприятии ничего, кроме разочарования, то требуются решительные меры.

Успешный руководитель всегда удерживает соотношение, при котором Восприятие превышает Ожидания.

Работа по управлению ожиданиями ведется в двух направлениях – стратегия и тактика. Первая связана с формированием здоровой корпоративной среды, а вторая нацелена непосредственно на формирование ожиданий у Клиентов.

Стратегия

Цель – привести в соответствие содержание и форму компании и тем самым придать ей внутреннюю целостность. Клиенты предпочитают работать с теми, у кого слово совпадает с делом.