Читать книгу "Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов"

Ценность мнения каждого

В компании Toyota много внимания уделяется личному общению сотрудников. Множество нитей связывает между собой как сотрудников одного подразделения, так и смежников, доходя до дилеров, поставщиков и потребителей. Все вместе они создают своеобразную сеть, «нервную систему», по которой циркулирует информация. Разумеется, это не исключает цифровые технологии, но они являются только одним из способов обмена сведениями. Главное – «все должны знать все», информационное поле компании должно быть единым.

Свободный обмен идеями позволяет огромной корпорации быть в курсе происходящего во всех ее подразделениях. Знания, приобретенные кем-то из работников на практическом опыте, должны становиться всеобщим достоянием.

Несмотря на существование властной вертикали и авторитет руководителей, Toyota поддерживает у сотрудников желание и готовность высказывать собственное мнение, даже если оно идет вразрез с позицией компании в целом.

Корпоративная культура Toyota основана на честности, и сокрытие проблем противоречит этой культуре. Поэтому работник, который не высказывает своих опасений, и руководитель, который подавляет сомнения подчиненных, не разрешая этих сомнений, действуют вопреки интересам компании.

Как пишут авторы, в Toyota не наказывают за обоснованное неподчинение приказам руководства, так как только те, кто находится на местах, обладают достоверной информацией. А вот нежелание прислушиваться к чужому мнению считается неприемлемым.

Доверие к работникам является составной частью философии компании, и это значительно облегчает процесс делегирования полномочий на места. Люди, которым доверяют, стремятся оправдать доверие.

Для нашей страны особенно важно помнить, что справедливо и обратное. Если людям не доверять, то они скорее всего оправдают ваше недоверие. Это одна из главных проблем авторитарного подхода к управлению. Если руководитель считает подчиненных безответственными детьми, они и будут вести себя как дети.

Люди как ресурсы

При постоянном усовершенствовании производства, появлении новых технологий непрерывно растет уровень автоматизации. Это должно приводить к столь же непрерывному сокращению персонала, занятого производством. Но в компании Toyota стремятся по возможности сохранять своих сотрудников.

Слишком много сил и средств вкладывается в развитие работников, чтобы можно было потом ими разбрасываться, а в постоянно совершенствующейся и расширяющейся организации всегда найдется место для хорошо подготовленных людей.

Кроме того, сотрудники Toyota привыкают получать удовлетворение от своей деятельности, от постоянного развития и новых достижений. То есть они мотивированы для качественной работы именно на этом предприятии, лояльны. Подготовить новых людей, обладающих теми же качествами, долго и дорого. Так что расставаться с сотрудниками попросту нерационально – это ресурсы, в которые уже вложены достаточно крупные инвестиции.

Бережливая щедрость

Здесь возникает еще один парадокс: несмотря на декларируемую бережливость, Toyota не экономит на обучении персонала. Учебные программы компании достаточно затратны, но с точки зрения долговременного развития эти затраты оказываются оправданными. Развитие сотрудников, создание внутри организации атмосферы взаимного уважения, основанного на признании высокого потенциала и квалификации всех работников, требует усилий и денежных средств. Но потраченные средства окупаются, поскольку без этого существование самообучаемой, непрерывно развивающейся компании просто невозможно.

Оценка управленцев

Для тщательной оценки менеджеров, способных руководить в условиях корпоративной культуры Toyota, применяется система из пяти основных критериев:

1. Способность к творческому подходу (умение мыслить нестандартно, планировать с учетом долгосрочной перспективы).

2. Умение решать проблемы (готовность правильно оценить ситуацию, принять решение и настоять на его выполнении).

3. Наличие навыков в управлении (умение расставлять приоритеты и организовывать выполнение работ).

4. Умение работать с людьми (правильно оценивать сотрудников, поддерживать обратную связь и заниматься наставничеством).

5. Способность завоевать и удержать доверие и уважение подчиненных.

Можно сказать, что это исчерпывающий список критериев для любой другой компании.

С одной стороны, эта книга – достаточно успешная попытка убедить читателей в том, что кажущаяся противоречивость Toyota по своей сути является системой разнонаправленно действующих сил, помогающих поддерживать стабильное развитие компании. А с другой – наглядный учебник по системному мышлению, помогающий осознанно организовывать бережливое производство.

Основным недостатком книги, если считать это недостатком, оказывается слишком большое количество подробных иллюстративных примеров из автомобилестроительной практики. Но если для читателя, заинтересованного в получении сухих сведений, это минус, то тем, кто увлечен историей Toyota, эти главы покажутся чрезвычайно занимательными.

Возможно, в «Экстремальной Toyota» для адептов Производственной системы Toyota окажется не слишком много новых идей. Но свежий взгляд на уже изученные концепции также будет полезен, а для новичков книга поможет снять потенциальные противоречия.

Часть III

Инструменты и процессы

Если вы прочитали предыдущие части книги, то уже составили первое впечатление о системе бережливого производства и можете понять, насколько она вам подходит. В этом разделе я расскажу о книгах, описывающих практический инструментарий TPS – методики, подходы и инструменты в буквальном смысле этого слова. Всем этим необходимо овладеть для того, чтобы внедрение бережливого производства в вашей компании прошло максимально гладко и успешно.

Важно отметить, что многие из рассматриваемых ниже инструментов вполне применимы в отрыве от собственно Производственной системы Toyota.

Например, я успешно экспериментировал с методом «5С» и при разработке собственной системы селф-менеджмента (управления собой). Я сам использую эту систему и рекомендую ее другим. Тем более что вы можете легко убедиться в ее эффективности дома или за рабочим столом.

А метод «пять почему?» помогает разобраться в истоках возникающих проблем вне зависимости от того, где эти проблемы возникают – на работе, дома или на отдыхе.

Материал третьей части будет полезен людям, занимающим самые разные места в иерархии компании, – каждый сможет найти для себя что-то полезное.

А если решение о внедрении элементов TPS в организации уже принято, прочесть этот раздел придется каждому сотруднику. И начнем мы с темы, особенно актуальной для наших производителей, – с контроля качества.