Читать книгу "Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг"

Применимо ли высказывание Гроува ко всем отраслям? Не до такой степени, как к полупроводникам. Это может быть не актуально, скажем, для управления рестораном, или юридической фирмы, или компании отрасли с более щадящими темпами роста и распределением выплат. Производителям конфет или бритвенных лезвий, где технологии относительно стабильны, а вкусы потребителей неизменны, нет нужды ставить все на карту и рисковать, используя новый подход. Но высокотехнологичным компаниям, наподобие создателей смартфонов, это абсолютно необходимо. Во многих отраслях промышленности интенсивность конкуренции в сочетании с ускорением технологических изменений порождает необходимость превзойти соперников – даже более настоятельную, чем несколько лет назад.[84]Как правило, совершить ошибку I лучше, чем ошибку II. Замечание Гроува, взятое как эпиграф к этой главе, гласит: естественная тенденция многих руководителей – действовать слишком поздно и делать слишком мало. Мы должны, призвал он, исправить эту ошибку. Лучший способ действовать – не только идти быстрее, но и делать больше. Правда, не всегда можно выиграть, но, по крайней мере, повысите свои шансы. Это было хорошим эмпирическим правилом в 1990-е, когда Гроув рискнул перейти на производство микропроцессоров, и оно верно до сих пор. В 2013 году компания Intel находилась под давлением, поскольку ее положение как производителя микропроцессоров для ПК ухудшалось из-за растущей популярности планшетов, смартфонов и облачных вычислений. Президент компании Пол Оттелини, сославшись на необходимость обновления руководства, объявил, что уходит на пенсию на три года раньше пенсионного возраста, принятого в компании. В то же время председатель правления Intel Энди Брайант сообщил сотрудникам о готовящихся изменениях. Прошлые успехи не гарантируют будущих прибылей, напомнил он. Брайант сказал: раз клиенты изменились, то и Intel должна измениться. То, что мы продаем сегодня, не даст нам доходов в будущем.[85]И снова было бы большей ошибкой склониться к самоуспокоенности – это путь к исчезновению.

Специальные случаи

Желая понять механизмы решения и выбора, вполне разумно разработать эксперименты, в которых испытуемые не могут влиять на результаты и у них нет необходимости превосходить соперников. Так мы можем, используя метафору Дэна Ариели, обеспечить вспышку света и выхватить отдельный кадр.

Благодаря множеству таких экспериментов и достигнутому в результате их проведения пониманию решений и выбора установлена своего рода базовая линия или норма. Решения, при которых мы можем влиять на результаты и должны превосходить соперников, можно рассматривать как частный случай, который следует отметить, хотя он и не типичен в большинстве ситуаций.

Но также просто обратить эту логику в противоположную. В реальном мире сочетание двух черт – способность контролировать результаты и необходимость превзойти соперников – вообще обычно. Во многих областях это норма. Как частный случай правильнее рассматривать те тщательно разработанные эксперименты, которые не включают контроль и конкуренцию. Правда, выводы из них применимы ко многим реальным решениям, включая поведение потребителей, когда люди делают конкретный выбор из имеющихся вариантов, и финансовые инвестиции, в которых мы не можем влиять на стоимость акций. Но динамике реальных решений они не соответствуют.

К сожалению, сначала мы проводим тщательное исследование, соответствующее нормам общественной науки с ее строгим контролем, а затем пытаемся обобщить и распространяем выводы на неподходящие ситуации. Пример – недавнее исследование в Strategic Management Journal, ведущем академическом издании, где утверждается, что лучшие стратегические решения можно получить с помощью методики прогноза процессов на основе теории подобия.[86]Чтобы продемонстрировать ее эффективность, в исследовании проверялась точность предсказаний успеха голливудских фильмов. Метод прогнозирования кассового успеха по судьбе подобных фильмов в прошлом давал лучшие результаты, чем прогнозирование на основе догадок. Модели решений (как мы увидим в главе 9) могут быть чрезвычайно мощными инструментами, и прогнозирование успеха кинофильма, безусловно, относится к решениям в реальном мире. Но даже для прогнозирования успеха «Матрицы» или «Войны миров» необходимо оценивать, в какое время они вышли. Это ошибка – приравнивать прогнозирование события, на которое мы не можем повлиять, к более широкой области стратегического управления, включающей не только возможность влиять на результаты, но и дополнительный параметр – конкуренцию. В своем желании разработать модели прогнозирования мы иногда не принимаем во внимание предмет управления.

Недавно я наблюдал такую же оплошность у себя в институте IMD. Одна из наших наиболее успешных программ «Расширенный стратегический менеджмент» привлекает ряд руководителей высшего ранга, стремящихся повысить производительность компании. Их желание, как видно из названия программы, – научиться лучше управлять стратегией своих компаний. Недавно двое моих коллег добавили в методику занятия тему о решениях. Профессор по финансам показал, как когнитивные отклонения часто искажают финансовые решения, а профессор по маркетингу продемонстрировал то же самое в отношении потребительского выбора. Это неплохо. Руководителям, конечно, лучше знать о распространенных ошибках, и занятия им, несомненно, понравились. Но решение в области финансов и маркетинга – не то же самое, что стратегическое решение. В программе по стратегическому управлению мы должны рассматривать ситуации, в которых руководители могут влиять на результаты и в которых производительность не только относительна, но и сильно перекошена.

После этого мы совершенно по-другому взглянем на решения. В следующей главе мы с новой точки зрения увидим тему самоуверенности: ее часто затрагивают, но плохо понимают.

Глава 5

Уверенность… и самоуверенность

Все, что нужно в жизни, – это невежество и уверенность, тогда успех обеспечен.

Марк Твен. Письмо миссис Фут, 1887

Среди ошибок и предубеждений, мешающих принимать правильные решения, чаще всего называют самоуверенность. Уже в 1995 году, подводя итоги исследований двух предшествующих десятилетий, представитель поведенческой экономики Ричард Талер заметил: «Возможно, самый устойчивый вывод в психологии решений и выбора – то, что люди чрезмерно самоуверенны».[87]Примерно в то же время к аналогичному выводу пришел психолог Скотт Плаус: «Для правильных решений и оценки нет препятствия более распространенного и в большей степени чреватого катастрофой, чем самоуверенность».[88]