Читать книгу "Фокус. Достижение приоритетных целей - Стив Джонс"

Если дело важное, то человек прерывается и начинает действовать в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Может быть, коллега пришел с важным вопросом, но не вовремя? Иными словами, да, это входит в ваши обязанности, но вы говорите, что можете выполнить просьбу в течение часа. Время указано. Не пытайтесь отделаться, а скорректируйте планы. Если вы будете невнимательны к людям, они этого не потерпят или будут на вас злиться. Вы можете сказать мне: «Стив, давай займемся этим в два часа? Мне нужно закончить то, что я делаю». Если в два часа мне встречаться неудобно, то я об этом скажу, и мы сможем договориться иначе. Правда, такой диалог не всегда получается, особенно когда с просьбой обращается начальник.

Если вы не считаете необходимым выполнить чью-то просьбу и не хотите из-за нового дела менять свои планы, нужно честно об этом сказать. Если вы устали и хотите спихнуть поручение, есть риск, что коллеги поймут ваши намерения и перестанут вам доверять. Это опасно, и лучше все сказать начистоту. Человек, конечно, может обидеться, но вопрос будет решен.

Полезные советы от Стива Джонса

Всю информацию, получаемую нами по электронной или голосовой почте, а также в бумажном виде, т. е. все, что к нам поступает с помощью технических средств, о которых уже было сказано, нужно фильтровать по определенной системе.

Раньше, когда работали только с бумагами, логика была такая: «Ни за одну бумагу не браться дважды». Недостаток этой логики или ее ошибочность состояли в том, что, если бумага попала к вам в руки, с ней обязательно нужно было что-то сделать, даже если документ относился к незначительным задачам или проектам. Мне кажется, сначала нужно просматривать все материалы, которые вы получили, а потом думать, что с ними делать. Можно вернуться к какой-то бумаге позже, хотя это – уже второй ее просмотр. Но от этапа принятия решения отказываться не стоит.

Возникает вопрос: каким оно может быть? И здесь может оказаться полезной эта страничка. Когда поступает информация, возможны только три решения: сохранить ее в архиве, что-то сделать в связи с ней (прореагировать действием) или уничтожить. Если вспомнить о наших четырех квадрантах, какие материалы я скорее всего буду сохранять? Конечно, те, что имеют отношение ко второму квадранту «Эффективность и баланс». Я сохраню эти материалы и, возможно, отреагирую на них позднее. Но как мне потом их найти? Я делаю пометку в органайзере о том, где они находятся. В этом случае всегда можно вспомнить, в какой папке лежат бумаги. Если подарок спрятан в «Обувной коробке под кроватью», вы делаете пометку ОКПК (по первым буквам слов) или что-то вроде этого. Если вы сохраняете информацию, укажите путь к ней.

Таким образом, какие-то важные для вас сведения, относящиеся ко второму квадранту, нужно сохранять. Что касается реагирования действием, то, конечно, это должны быть срочные дела, относящиеся не только к квадранту № 1, но к квадрату № 2 – важного, но не срочного! И, конечно, уничтожайте сведения, относящиеся к третьему и четвертому квадрантам.

Одно дополнительное замечание. Наметив что-то, можно действовать по-разному. Например, дать ответ или отреагировать на просьбу (если это просьба) сейчас или позднее. Если ее выполнение откладывается, нужно быть уверенным, что мы включили это дело в свой план.

Мы говорили, что дело можно перенаправить или перепоручить кому-то. В чем разница?

Говорит один из участников семинара

В ответственности. Кто будет отвечать за исход дела? В первом случае я – только промежуточное звено, и исход дела меня не интересует. Во втором я должен сам проследить за выполнением задачи.

Говорит Стив Джонс

Конечно. Если я перенаправляю материалы, вероятно, они ко мне не вернутся. Я поручаю заниматься ими другому сотруднику, потому что знаю: это – не мое дело.

Если я даю кому-то поручение, то должен проследить за результатом. Еще раз о различии между делегированием и отфутболиванием. Когда вы кого-то отфутболиваете, то пытаетесь избавиться от того, что вам неприятно, а когда делегируете – передаете поручение человеку, которому действительно следует заниматься данным делом. Однако здесь требуется обратная связь: нужно назначить дату, когда человек должен вам перезвонить, ответить или вернуть документ.

Сведения такого рода следует хранить в рубрике «Не упускать из виду»; держать их в памяти не стоит. Вся поступающая информация должна сортироваться. Если вы выставляете фильтры, даже на уровне электронной почты, вам становится проще принимать решения о том, что следует сделать с сообщением: сохранить его, стереть или включить в категорию «удалять всегда».

Последний комментарий относительно отвлечений, проволо́чек, электронной и голосовой почты – относительно всей поступающей информации, и можно будет подводить итоги дня.

Вот что я хочу сказать. Давайте вспомним все, о чем мы сегодня говорили:

• матрица управления временем;

• фокусировка на квадранте № 2 «Эффективность и баланс»;

• ценности, цели, роли;

• недельное планирование;

• ежедневное планирование;

• процесс планирования в целом;

• список приоритетов дня, основанный на плане недели;

• работа с потоком информации…

Если вы освоите эти понятия и приемы, если вы будете действительно убеждены, что план дня соответствует вашим приоритетам, уверенность в правильном решении последних четырех вопросов, над которыми мы сейчас работали, – электронная и голосовая почта плюс то, что отвлекает или заставляет откладывать запланированные дела, – существенно возрастет. Почему? Потому что вы сможете выработать систему координат и составить хороший план. Вы уже не станете хвататься за первое же электронное или голосовое сообщение, не будете поддаваться отвлечениям или попусту тянуть время. Вам нравится составленный вами план, потому что он отвечает вашим основным ценностям, и уверенность в выполнении намеченного возрастает. Подход к работе становится дифференцированным, потому что план хорошо продуман. Мы говорили о планировании своей деятельности применительно к вашему мышлению, каким оно было до сегодняшнего дня, но если вы будете использовать все, о чем мы говорили, то сам ваш подход к этим вещам изменится, станет гораздо более активным и ориентированным на перспективу.

Заключение

Говорит Стив Джонс

…Итак, учитывая все это, давайте еще раз вспомним, что мы сделали за сегодня. Вот наш день по порядку.

Первое, о чем мы говорили, – это то, как понимаем проблему времени. К ее решению нужно подходить с позиций второго квадранта, т. е. с позиции дел, которые важны для вас лично, но не являются срочными, и посвящать им больше времени. Это позволит нам быть более сфокусированными на том, что действительно важно, – и в профессиональной, и в личной сфере.

Выработав такое понимание проблемы времени, нужно научиться реализовывать этот подход в жизни. Здесь следует использовать «Пирамиду эффективности». С ее помощью мы выявляем свои ценности, намечаем цели, составляем планы на неделю и на день.